Bankfiliale der Zukunft: Deutsche Institute müssen vom Ausland lernen / Neue Konzepte reduzieren Zahl der Filialschließungen / Acht Kriterien entscheiden über den Erfolg

Das Filialgeschäft der Banken in Deutschland hat
Zukunft. Unter einer Bedingung: Die Institute hierzulande müssen
bereit sein, über den nationalen Tellerrand zu schauen und sich im
Ausland Ideen zu holen. „Deutsche Filialbanken begreifen erst
allmählich, dass es für den persönlichen Kundenkontakt in der Filiale
neuer ganzheitlicher Filialkonzepte bedarf, die über eine reine
Modernisierung der Infrastruktur hinausgehen“, sagt Dr. Ingo
Garczorz, Bankexperte und Senior Partner der Managementberatung Berg
Lund & Company (BLC).

Die Zahl der Bankfilialschließung in Deutschland hat sich in den
vergangenen Jahren auf einem Niveau von zirka sechs Prozent
eingependelt. Damit hatte sich das Tempo der Schließung gemessen am
Durchschnitt der vergangenen zehn Jahre, der bei rund zwei Prozent
im Jahr lag, deutlich erhöht. „Wir gehen davon aus, dass sich das
Tempo wieder in Richtung drei bis vier Prozent drosseln wird – auch
ohne Gegensteuern durch neue Konzepte. Sonst geht gerade bei den
Regionalbanken der Kern des Geschäftsmodells verloren“, so Garczorz.
Das hieße, dass in der Spitze zwischen zwölf und 15 Prozent der
Filialen in den kommenden fünf Jahren geschlossen werden könnten.
„Steuern die deutschen Banken aber mit innovativen Ansätzen dagegen,
käme es zu einer weiteren Verlangsamung“, sagt der Bankexperte. Das
bedeutet, dass lediglich zehn bis zwölf Prozent der Standorte
schließen müssten.

Acht Kriterien für den Erfolg einer Filiale

Anhand einer Analyse international erfolgreicher Filialbanken hat
die Managementberatung BLC ein Grundgerüst für einen erfolgreichen
stationären Vertrieb herausgearbeitet: die acht Ps. Das sind
Positioning, Place, Product, Price, Physical Appearance, Processes,
Promotion und People. Oder im Deutschen:

1. grundsätzliche Positionierung
2. Standortwahl
3. Produktangebot
4. Preisstrategie
5. Ausstattung bzw. Erscheinungsbild
6. Filialprozesse
7. Vermarktung und
8. Personal.

Banken, die an einem oder mehreren dieser Punkte gearbeitet haben,
sind zum Beispiel die britische Metro Bank, M-Bank aus Polen,
Santander aus Spanien und die kalifornische Umpqua Bank. Die
Niederlassungen der Metro Bank beispielsweise öffnen zehn Minuten vor
und schließen zehn Minuten nach den offiziellen Öffnungszeiten – an
362 Tagen im Jahr. Regnet es, reichen die Filialmitarbeiter den
Kunden an den Geldautomaten Regenschirme. Und sie stellen den Hunden
der Kunden Wassernapf und Hundekekse vor die Nase. Dieser Service hat
sich ausgezahlt: Seit Gründung der Bank im Jahr 2010 hat sie rund 1,2
Millionen Kunden gewonnen.

Standort entscheidet

Der Standort ist neben den Preisen nach wie vor das wichtigste
Kriterium für die Bankenwahl . Für die Santander Select, die Premium
Filialbank der spanischen Bank Santander, ist die Standortfrage
aufgrund einer konsequenten Positionierung leicht zu beantworten. Sie
wählt für ihre 200 exklusiven Filialboutiquen beispielsweise nur die
besten Gegenden und Einkaufsstraßen. Die erfolgreiche M-Bank aus
Polen hingegen eröffnet „M-Bank-Kioske“ in Einkaufszentren. Die
Kioske bieten reduzierten Service für Verbraucher an, die wenig Zeit
haben, und sollen mit günstigen Angeboten Neukunden locken. Laut
einer repräsentativen Umfrage von BLC ist es Bankkunden wichtig, dass
sich die Filiale mit ihrem Erscheinungsbild in die Umgebung einfügt.
Nach dem Motto „Eine Filiale muss sich wie der Mittelpunkt des
Viertels oder der Nachbarschaft anfühlen“ verfährt zum Beispiel die
kalifornische Umpqua Bank. Sie kooperiert in ihren Filialen mit
lokalen Einzelhändlern, bietet diesen Präsentations- und
Verkaufsflächen an und stellt ihre Räumlichkeiten auch für soziale
oder kommunale Veranstaltungen zur Verfügung. Die Filiale soll so
ihren Beitrag zur sozialen und wirtschaftlichen Weiterentwicklung der
Kommune leisten. „Um Filialen eine nachhaltige Legitimation zu geben,
müssen auch deutsche Banken beginnen, ihr Filialnetz nicht nur zu
straffen, sondern auch attraktiver zu gestalten“, sagt Garczorz.

Ãœber Berg Lund & Company

Das mittelständische Beratungshaus Berg Lund & Company (BLC) löst
gemeinsam mit seinen Klienten komplexe Zukunftsthemen mit großer
wirtschaftlicher Tragweite und legt dabei höchsten Anspruch an
Qualität, Ergebnissteigerung und Praxistauglichkeit. Dafür steht Berg
Lund & Company, vormals Kampmann, Berg & Partner, seit 1999 mit einem
Team exzellenter und erfahrener Topmanagement-Berater. Als
inhaltliche Kompetenzfelder besetzt BLC insbesondere
„Unternehmensstrategie & digitale Transformation“, „CRM & Vertrieb“,
„Governance & Compliance“, „Fusionen & Transaktionen“ sowie
„operative Exzellenz“.

Mehr Informationen unter www.berg-lund.de.

Berg Lund & Company
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