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Der erfolgreiche Einsatz von Scrum verlangt auch eine agile Management-Führungskultur

(NL/1161721411) Der Einsatz von Scrum geht oftmals schief, weil die Geschäftsleitung nicht rechtzeitig erkennt, dass das Unternehmen sich neu – agil – aufstellen muß, d.h. sich in den Prozessen, Strukturen und in der Kommunikationskultur „neu erfinden muß“.

Der Einsatz von Scrum wird sehr oft aus der Softwareentwicklung heraus initiiert.

Die Vorteile von Scrum versprechen dem Management schnellere Entwicklungszeiten,
höhere Qualität, höhere Transparenz und verlässliche Termine, deshalb tun sich
Entwicklungsleiter meist nicht schwer das „ok“ für den Einsatz von Scrum zu erhalten.

Die agile Kultur trifft in der Praxis dann oft auf etablierte Kontroll- und Entscheidungs-
strukturen in der Führungsebene, die mit Scrum nur schwer zu vereinbaren sind.

Spätestens hier wird klar, dass die Einführung von Scrum, mehr als ein Methoden-
wechsel ist. Es wird offensichtlich, dass das Unternehmen einen Veränderungs-
prozess durchlaufen muss, der „schmerzliche“ Veränderungen auf allen Ebenen
zu Folge hat.

Der Anstoß von Veränderungsprozessen ist eigentlich die ureigenste Aufgabe der
Geschäftsführung – der Anstoß zur Einführung von Scrum kommt aber meist eben
nicht aus der Geschäftsführung.

Welches Konfliktpotential kann hier entstehen?

Zunächst ist die Geschäftsleitung oftmals der Auffassung, dass der Einsatz von
Scrum nur die Entwicklung betrifft. Ursache hierfür ist die Unkenntnis über die
organisatorischen Notwendigkeiten und Folgen des Einsatzes von Scrum.

Doch Scrum richtig eingesetzt, bedingt fakultativ einen Paradigmenwechsel in der
Unternehmensführung. Das bedeutet, dass jedes Unternehmen das Scrum einsetzt, einen
Transformationsprozess (über alle Hierarchien) „erarbeiten“ muß.

Konfliktpotential entsteht z.B.in folgenden Führungsparadigmen:

– Bei Scrum stehen die Kommunikation und die Beteiligten im Mittelpunkt;
Prozesse und Werkzeuge sind weniger wichtig
– Die Position (hierarchisch) von Teamleitern, Abteilungsleitern fallen
weg und es entsteht die Frage nach neuen Karrierewegen
– Die verlegung der Verantwortung in das Team ist i.d.R. dem Management
suspekt und wird dem Team nicht zugetraut
– Die agile Vorgehensweise wird oftmals in der Geschäftsführung, Vertrieb
und Marketing in der Art Mißverstanden, dass die wegfallende „Wild-West“-
Organisation subjektiv als fehlende Agilität wahrgenommen wird
– Insbesondere in Projekten die agil gemanaged werden, fehlen anfangs
neue Vorgehensweisen in der Vertragsgestaltung mit den Kunden (Dienst-/
Werkverträge)
– Die Anforderungen an die kommunikativen Kompetenzen aller Beteiligten
steigen aber die Mitarbeiter beherrschen nicht die „Werkzeuge“ der
Kommunikation
– Soweit die Entwicklung ihre Produkte und Projekte termin- und fachgerecht
abliefern, wird der Vertrieb zunehmend stärker bezüglich seiner
angekündigten vertrieblichen Umsetzung der neuen Produkte und Projekte
beobachtet
– Der Einsatz von Scrum setzt eine hohe Disziplin gerade der leitenden
Mitarbeiter voraus. Jeder Vertoß gegen Vereinbarungen birgt die Gefahr
in sich die Einführung von Scrum scheitern zu lassen

Die Geschäftsführung sollte sich im Rahmen der Einführung von Scrum
vorher darüber klar werden:

– welche strategischen Werte sich im Unternehmen verändern?
– wie soll in Zukunft geführt werden?
– wie „laufen“ in Zukunft die Prozesse?
– Welche Entscheidungsbefugnisse benötigt wer?
– welche Arbeitsweisen sollen etabliert werden?
– wie soll die Unternehmensstruktur aussehen?
– wie stellt sich das Unternehmen diesbezüglich nach aussen dar?

Insofern muß sich die Geschäftsführung keine Gedanken über agile
Softwareentwicklung machen, aber die Einführung von Agilität im
Unternehmen.

Ein externes Coaching bei der Einführung von agilen Management
ist sicherlich nicht nur hilfreich, sondern erfolgsunterstützend.

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einem Scrum Projekt sinnvoll ist. Sie kennen die Grundprinzipien, die Rollen und Artefakte.
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