Teamentwicklung mit unterschiedlichen Kulturen

Die Werte und Kompetenzen auf Teamebene können in einer Organisation sehr unterschiedlich sein und sich deutlich von organisationalen Werten und Kompetenzen unterscheiden, im Einzelfall sogar konträr zu ihnen stehen. Deshalb benötigen die Teams, d.h. Arbeitsgruppen oder Abteilungen, jeweils einen eigenen Prozess zur Beantwortung der Frage, wie sie ihre eigenen Werte in ihrem Team aufbauen können. Das gleiche gilt für die Kompetenzen des gesamten Teams, die sich ebenfalls in teambezogenen, selbstorganisierten Prozessen entwickeln. Oftmals weisen dabei einzelne Teile des Teams ? meist historisch bedingt ? sehr unterschiedliche Kulturen auf. Deshalb ist eine gezielte Teamentwicklung erforderlich.

Die Teamkultur wird maßgeblich durch die Werte bestimmt, die von den Mitgliedern des gesamten Teams verinnerlicht sind. Werte wirken dabei als Ordner selbstorganisierten Handelns der Mitarbeiter, sie geben ihnen die notwendige Orientierung im Arbeitsprozess. Dabei sind sich die Mitarbeiter der Werte, die ihr Handeln bestimmen, oftmals nicht bewusst. Die Werte sowie die Performanz im Team bilden sich in einem eigenen, teamübergreifenden Prozess heraus. In diesem Zusammenhang muss insbesondere die Selbstorganisation der Teammitglieder, die ihre Potenziale und ihr Wissen einbringen, gefördert werden.

Teambezogenes Werte- und Kompetenzmanagement hat zum Ziel, die Werte und die Kompetenzen des Teams im Sinne der Unternehmensstrategie zu verändern.

Die Anpassung der unterschiedlichen Werte in verschiedenen Bereichen des Teams setzt voraus, dass die Mitarbeiter sich der Werte bewusst werden, die ihr Handeln bestimmen, dass sie gemeinsam darüber reflektieren, welche Werte sie anstreben sollten und dass sie sich auf gemeinsame Maßnahmen der gezielten Werteentwicklung einigen.

Das teambezogene Werte- und Kompetenzmanagement leitet sich direkt aus den strategischen Anforderungen ab. Deshalb kommt den jeweiligen Führungskräften eine zentrale Bedeutung als Initiator und Begleiter von Prozessen des gezielten Werte- und Kompetenzaufbaus in den Teams zu.

Werte machen als Ordner selbstorganisiertes Handeln erst möglich, da sie den Teammitgliedern Orientierung geben. Werte sind damit Kerne von Kompetenzen.

Gemeinsame Werte und deren Verinnerlichung verschaffen beiden Abteilungen nach innen und außen ein gemeinsames Profil und sichern eine erfolgreiche Arbeit.

Werte- und Kompetenzerfassung ? die Basis gezielter Teamentwicklung

Werte und Werteverteilungen lassen sich heute wie Kompetenzen zuverlässig messen. Damit erweitern sich die Möglichkeiten, über Team-Werte zu reflektieren. Gleichzeitig entwickeln sich eine gemeinsame Denkweise und Sprache, die für die Formulierung von gemeinsamen Zielen und Lösungswegen notwendig sind.

Die Erfahrungen zeigen, dass die Möglichkeit, Werte zu erfassen, eine Analyse und Bewertung der Werte und somit der Kultur bietet, die zuvor nicht möglich waren (Abbildung 1).

• Welche Werte prägen nach Einschätzung der Mitarbeiter und der Führungskraft das Team?
• Welche Werte wünschen sich die Mitarbeiter und die Führungskraft?
• Welche Teamwerte erweisen sich als besonders wirkungsvoll?
• Wie wirken sich die Abweichungen zwischen Ist- und Wunsch-Werten in der Arbeitspraxis aus?
• Wie sieht die Struktur der Werte in verschiedenen Bereichen des Teams aus?
  • Führungskräfte ? Mitarbeiter
  • Frauen ? Männer
  • Verschiedene Tätigkeitsgruppen, z. B. Vertrieb und Verwaltung ?

• Welche Teamwerte ergänzen sich, welche stehen in Widerspruch zueinander?

Entsprechend erfassen wir die Teamkompetenzen und analysieren sowie bewerten diese:

• Welche Kompetenzen prägen nach Einschätzung der Mitarbeiter und der Führungskraft das Team?
• Welche Kompetenzen wünschen sich die Mitarbeiter und die Führungskraft?
• Welche Teamkompetenzen erweisen sich als besonders wirkungsvoll?
• Wie wirken sich die Abweichungen zwischen Ist- und Wunsch-Kompetenzen in der Arbeitspraxis aus?

Dabei bedeutet Erfassung nicht eine Zahlenbestimmung bis zur Kommastelle. Schon die Feststellung mehr oder weniger, intensiver oder weniger intensiv wirkender Teamwerte und -kompetenzen ist eine große praktische Unterstützung.

Hinzu kommt, dass die Verknüpfung von Kompetenz- und Werteaspekten ein völlig neuartiges Herangehen an die Teamentwicklung zur Folge hat, was zu einer großen Praxisnähe führt. Werte werden nur dann konkret, wenn von ihnen ausgehend Handlungsabsichten entstehen, Handlungsvorsätze ausgeführt werden und Handlungsresultate Rückschlüsse auf die Wertetreiber zulassen. Wir nutzen für die Erfassung und Analyse der Werte unser Verfahren KOWEX?. Mit diesem Verfahren ist es möglich, ein systematisches, gezieltes Werte-, Kultur- und Kompetenzmanagement im Team zu initiieren.

Dieser KOWEX?-Prozess wird insbesondere dadurch geprägt, dass die Werte- und Kompetenzerfassung sowie -entwicklung ganzheitlich betrachtet wird:

• Die Fragebögen erfassen jeweils die 16 relevanten Werte bzw. Kompetenzen, die sich aus der Werte- und Kompetenzforschung ergeben. Dabei wird die Einschätzung der Ist-Situation erfasst, aber auch nach den gewünschten Werten gefragt.
• Als Erfassungsmethode wird ein Rating genutzt, das sich in der Praxis bewährt hat. Die Teammitglieder schätzen jeweils repräsentative Beispiele aus ihrer Praxis ein, die in der Vorbereitungsphase mit erfahrenen Mitarbeitern und Führungskräften auf Basis von Standardbeispielen auf die aktuelle Situation im Team angepasst werden.
• Aus der Analyse und Bewertung der aktuellen Einschätzung und der Wunschwerte bzw. -Kompetenzen werden in einem gemeinsamen, moderierten Prozess die Soll-Werte und -Kompetenzen abgeleitet, die als Leitlinie der gemeinsamen Projektarbeit dienen. Diese Analyse kann durch weitere Überlegungen erweitert werden:
  • Welche Werte und Kompetenzen muss das Teams gezielt verändern, um dem Soll-Profil zu entsprechen?

• Wie können diese Werte- und Kompetenzziele im Rahmen von Praxisprojekten gezielt entwickelt werden?
• Wie sieht die konkrete Planung für die Werte- und Kompetenzentwicklung im Team aus?

• Die Teammitglieder entwickeln gemeinsam eine Mission ihrer zukünftigen Teamarbeit und leiten daraus die notwendigen Instrumente für den kontinuierlichen Aufbau von Teamwerten ab. Hierbei ist das Ziel, eine agile Entwicklungskultur sowie ein Werte- und Kompetenz-Netzwerk in den Abteilungen aufzubauen, indem in einem kontinuierlichen Prozess kollaborativer Problemlösungen mittels agiler Methoden gemeinsame Werte und Kompetenzen entwickelt werden.

Die Teamentwicklung erfolgt über die gezielte Werteentwicklung in Verbindung mit einer gemeinsamen Projektarbeit.

Kommunikationsprozess

Eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg des Organisationsentwicklungsprojektes ist eine hohe Transparenz im Team über

• die Bedeutung des Werte- und Kompetenzmanagements für das Team,
• die Ziele dieser Teamentwicklung,
• die definierten Rahmenbedingungen der Entwicklungs-Prozesse,
• das Zustandekommen dieser Anforderungen,
• die Struktur für ein systematisches teambezogenes Werte- und Kulturmanagement,
• die geplanten Prozesse des Werte- und Kulturmanagements,
• die Kommunikation und Dokumentation der Ergebnisse.

Dabei ist es eine wesentliche Anforderung, allen Teammitgliedern und Führungskräften die Möglichkeit zu geben, sich über die Antworten auf diese Fragen zu informieren und ihre eigene Sicht, ihre Erwartungen oder Befürchtungen, einzubringen und über alle Hierarchieebenen zu diskutieren.

Wir haben sehr gute Erfahrungen mit Barcamps gemacht.

Barcamps (Unkonferenz, Nicht-Konferenz) sind offene Treffen mit frei wählbaren Workshops, deren Inhalte und Abläufe von den Teammitgliedern als ?Teilgeber? zu Beginn selbst entwickelt und im weiteren Verlauf gestaltet werden.

Jedes Teammitglied kann einen Themenvorschlag einbringen, z.B. zum Erfahrungsaustausch oder zur Klärung eigener Fragen oder Bedenken. Alle Sessions werden vorab in drei Sätzen von dem jeweils Vorschlagenden persönlich vorgestellt, damit man weiß, worum es geht und wer das Thema einbringt.

So füllt sich die Agenda, beispielsweise mit jeweils drei 30-Minuten-Sessions parallel und mit Wechselzeiten von jeweils zehn Minuten zur nächsten Session-Runde. Alle ?Teilgeber? können jederzeit das für sich selbst interessanteste Thema wählen. Das gilt auch innerhalb einer Session.

Dabei gelten folgende Prinzipien:

• Selbstorganisation ist das Grundprinzip von Barcamps.
• Keine hierarchischen inhaltlichen Planungen und Festlegungen durch die Führungskraft.
• Die ?Teilgeber? entscheiden vollkommen autark, was für sie gerade wichtig ist und ob sie sich einbringen oder lieber zuhören wollen.
• Wechsel während der Sessions sind jederzeit möglich (falls das gewählte Thema doch nicht zusagt).
• Begegnung findet auf Augenhöhe statt.
• Ansprache mit dem Vornamen, ohne Titel und Funktionsbezeichnungen.
• Entspannte Gesprächsatmosphäre durch ?informelle? Kleidung: Dresscode ?casual? ist hier hilfreich.

Die Ergebnisse aus den einzelnen Sessions werden dokumentiert und im Plenum gemeinsam diskutiert. Dieser Kommunikationsprozess kann auf Basis des Learning Experience Ecosystems im Netz weitergeführt werden, so dass sich nach und nach ein gemeinsames Verständnis entwickeln kann.

Gezielte Teamentwicklung

Der Werte- und Kompetenzaufbau in Teams kann nicht durch die Bündelung der individuellen Werte und Kompetenzen der Teammitglieder erfolgen, sondern erfordert einen eigenen Prozess.

Die Werte in den einzelnen Bereichen des Teams können sehr unterschiedlich sein und im Einzelfall sogar konträr zueinanderstehen. Deshalb benötigt das Team einen eigenen Prozess zur Beantwortung der Frage, wie es seine eigenen Werte und damit die angestrebte Kultur in Hinblick auf die strategischen Erfordernisse aufbauen kann. Das gleiche gilt für die Kompetenzen des Teams, die sich ebenfalls in teambezogenen, selbstorganisierten Prozessen entwickeln.

Es werden dafür netzwerkähnliche Teamstrukturen und differenzierte Prozesse des gemeinsamen Werte- und Kompetenzaufbaus benötigt. Hierbei können die Erfahrungen von Start-up-Unternehmen sehr hilfreich sein. Diese beginnen meist als Netzwerke. Der Aufbau der Abteilungs-Werte und -Kompetenzen erfordert einen längerfristigen Prozess nach dem Prinzip der ?Lernenden Organisation?. Jede Führungskraft übernimmt dabei die Rolle eines abteilungsbezogenen Werte- und Kompetenzmanagers. Damit kommt ihnen eine zentrale Bedeutung als Initiator und Begleiter von Prozessen des Werteaufbaus zu.

• Auf Basis der Erfassung der Ist-Werte des Teams und der Wunsch-Werte der Teammitglieder für das Team bzw. der entsprechenden Kompetenzen wird in einem moderierten Prozess ein Soll-Profil ?Teamwerte und ?kompetenzen? Aus dem Abgleich der Soll- und der Ist-Werte bzw. -Kompetenzen leitet das Team seine Werte- und Kompetenz-Entwicklungsziele ab.
• Das Team entwickelt im Rahmen der Mission des organisationsweiten Werte- und Kompetenzmanagements gemeinsam eine Mission ihrer zukünftigen Teamarbeit und leitet daraus die notwendigen Instrumente für den kontinuierlichen Aufbau von Teamwerten ? und kompetenzen ab. Hierbei ist das Ziel, die angestrebte Teamkultur sowie ein Werte- und Kompetenz-Netzwerk im Team aufzubauen, indem in einem kontinuierlichen Prozess kollaborativer Problemlösungen gemeinsame Werte und Kompetenzen entwickelt werden.

Über die Vereinbarung von teambezogenen Projektaufgaben initiiert die jeweilige Führungskraft in ihrem Team anhand der konkreten Herausforderungen einen Entwicklungsprozess zum gezielten Aufbau von Werten und Kompetenzen. Mit gemeinsam entwickelten Handlungsrastern werden die Teammitglieder sensibilisiert, in ihren täglichen Handlungen die jeweiligen Werte zu ?leben?. Die Teammitglieder wenden die gemeinsam entwickelten Lösungen in ihrer Praxis an, reflektieren über ihre Erfahrungen und tauschen ihre Erfahrungen im Team aus. In diesem dynamischen Prozess werden die Teamwerte und -kompetenzen insgesamt kontinuierlich weiterentwickelt.

Beispielhaft kann dies an dem in Abbildung 2 beschriebenen Team-Entwicklungsprozess verdeutlicht werden.

Die Teammitglieder teilen ihre Beiträge nach dem Prinzip des WOL ? Working Out Loud – und entwickeln das Learning Experience Ecosystem zu einem gemeinsamen Wissenspool weiter, der bottom-up aufgebaut und ständig erweitert wird. Dieser Austausch führt zu einer Kultur des Gebens und Nehmens, die auf fünf Kernelementen basiert:

• Die eigene Arbeit wird für alle Beteiligten sichtbar gemacht: Arbeitsergebnisse, auch Zwischenergebnisse, z. B. in regelmäßigen Sprints, werden laufend veröffentlicht.
• Die Teamarbeit verbessern: Querverbindungen und Rückmeldungen helfen, die Teamergebnisse kontinuierlich zu verbessern.
• Großzügige Beiträge leisten: Die Teammitglieder bieten sich gegenseitig abteilungsübergreifend Hilfe an, ohne sich selbst darzustellen.
• Ein soziales Netzwerk aufbauen: Aufbau breiter, interdisziplinärer Beziehungen, die die Teammitglieder und das Team weiterbringen.
• Zielgerichtet zusammenarbeiten: Das volle Potenzial des Teams wird ausgeschöpft.

Es entwickelt sich damit ein werte- und kompetenzorientiertes Wissensmanagement, das die gezielte, kollaborative Entwicklung des Teams und seiner Mitglieder im Sinne der gemeinsamen Werte- und Kulturziele möglich macht.?

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