Trends im Management Development

Nicht zuletzt bestimmen Handlungsfähigkeit und Handlungsbe­reitschaft die individuelle Handlungskompetenz, die eng mit Per­sönlichkeitseigenschaften verbunden ist. Erst die organisatorisch­technologische Einordnung in den Unternehmenskontext macht die Kompetenz zur Handlung in arbeitsteiligen Organisationen zur Wertschöpfung. Fähigkeiten stellen die kognitive Basis für Hand­lungen dar. Die individuelle Handlungsfähigkeit ist dabei eine Funktion von explizitem und implizitem Wissen sowie Fertigkeiten.
Persönlichkeitseigenschaften schaffen die Grundlage für mensch­liche Verhaltensweisen bzw. Handlungen und beeinflussen gleich­sam die Entwicklungsfähigkeit der individuellen Kompetenz­elemente „explizites Wissen“, „implizites Wissen“ und „Fertig­keiten“ (vgl. Pervin: Persönlichkeitstheorien). Handlungsfähigkeit ist also keine statische Größe. Die Struktur der individuellen Hand­lungsfähigkeit mit ihren unterschiedlichen Elementen ist Ergebnis eines komplexen Entwicklungsprozesses. Diesen vom ersten Le­bensmoment an einsetzenden Prozess gilt es individuell aufzuneh­men und gezielt fortzuführen. Wir möchten zeigen, welche Rah­menbedingungen dazu notwendig sind.
Den Rahmen im Management setzt die Balanced-Scorecard-Methode (BSC), die wir in unserem Buch „Frühwarnsystem Balanced Scorecard – Mehr Leistung, Mehr Motivation, Mehr Gewinn“ be­schrieben haben. Wir wollen deshalb nicht mehr detailliert darauf eingehen, sondern nur die daraus abgeleiteten Trends darlegen.
Mitarbeiter erwarten von ihren Führungskräften, dass sie ihnen im Tagesgeschäft den Rücken freihalten. Führungskräfte haben in der Zukunft ihren Blick nicht mehr nur auf die Sachebene zu richten, sondern werden in ihrer neuen Rolle des Veränderungsmanagers zukünftig in der Rolle eines internen Organisations- und Personal­entwicklers, eines Moderators und Lernprozess-Managers für die Mitarbeiter gefordert.
Die Erfahrenen im Unternehmen sind gefordert, den jüngeren Mitarbeitern ein möglichst großes Maß an Know-how mit auf den Weg zu geben. Ihre Rolle als „Königsmacher“ soll dazu beitragen, dass die Besetzung von Schlüsselpositionen in den nächsten Unter­nehmensjahren frühzeitig gesichert ist.
Dies erfordert im Unternehmen eine starke Ausrichtung auf Poten­ziale, eine Intensivierung der Potenzialanalyse, eine konsequent engpassorientierte Personalentwicklung, eine rechtzeitige Nach­folgeplanung und eine interne, individuelle Entwicklung des Nach­wuchses. Diesen Nachwuchs mit festgestellt hohem Potenzial nen­nen wir „High Potentials“.
BSC und die Gehaltsabrechnung
Der Veränderung und Gestaltung der Führungskultur kommt, wie bereits genannt, eine besondere Bedeutung zu. Nicht weniger be­deutsam, wir meinen existenziell wichtig, ist eine entsprechende Anpassung des Anreiz- und Vergütungssystems. Diesem kommt eine besondere Steuerungsfunktion zu. Es reicht nicht, nur über das Thema Führungskultur und Mitarbeiterorientierung zu disku­tieren und das eine oder andere Event einzuplanen.
Wichtig: Vielmehr müssen, damit sich wirklich eine Veränderung einstellt, die Tantiemen und Bonifikationen, wenn nicht gar große Teile des Gehaltes insbesondere bei den Führungskräften in star­kem Maße an ihre Leistung im zwischenmenschlichen Bereich ge­bunden werden.
Das bedeutet, dass z. B. Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen, Vorgesetzten-Einschätzungen und Organisationsklima-Analysen eine sichtbare Auswirkung auf die finanzielle Seite der Arbeit ha­ben sollen. Es ist jetzt möglich, dass besonders die Führungskräfte angesichts dieser Forderung mit Angst reagieren. Innovative Ma­nager werden aber nicht davor zurückschrecken dürfen, auch für sich die Beurteilung und Leistungseinschätzung von unten zuzulassen. Dass dann die eigene Führungsqualität und das eigene Füh­rungsverhalten eine Ausprägung im Finanziellen findet, ist nur ge­recht. Letztlich erhält die Führungskraft damit auch wichtige Hin­weise zur eigenen Weiterentwicklung. Jede Führungskraft sollte hier Zugriff auf einen neutralen Coach oder Supervisor haben.
Die Geschäftsleitung ist gefordert
Das Gesagte gilt selbstverständlich auch für die höchste Hierar­chieebene, die Geschäftsleitung. Hier liegt auch die Aufgabe, wichtige Personalentscheidungen zu treffen, auch wenn diese für die einzelne Führungskraft durchaus hart sein kann. So eine Ent­scheidung muss nicht immer gleich die Entlassung sein. Alternativ kann auch ein konsequentes Arbeiten am eigenen Führungsstil mit vielen Coaching-Sitzungen (auch vom Team) angeordnet werden. Hier ist ein, ebenfalls an Messgrößen orientiertes Führungskräfte­entwicklungsprogramm gefragt und die Hilfe externer Coaches Bedingung.
Letztendlich lebt jede Methode von dem, der sie anwendet. Die Balanced Scorecard (BSC) lebt aber insbesondere vom festen Wil­len der Geschäftsleitung, ihr Unternehmen als kundenorientiertes Erfolgsunternehmen ganzheitlich in die Zukunft zu führen.
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