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Agiles Projektmanagement spart Kosten


 

Schon das Wort klingt massiv: Mit „Wasserfall³ wird das klassische Vorgehen umschrieben, mit dem IT-Projekte meist in die Tat umgesetzt werden: Peinlich genau definieren die Beteiligten Anforderungen und Implementierungs-Details, halten sie im „Blueprint³ fest und segnen sie ab. Dann erst geht es ans Umsetzen. Alles in einem großen Rutsch, dem „Wasserfall³. Oft dauert dieser Prozess so lange, dass sich die Anforderungen zwischenzeitlich wieder verändert haben. Schnelleres „Go-live³ verspricht der sogenannte agile Projektansatz. Praktiziert zum Beispiel beim international tätigen Güterwagenvermieter GATX Rail Europe mit einer SAP-Hybris-Cloud-for-Sales-Lösung, die das deutsch-österreichische Beratungshaus maihiro implementiert hat.
„Vor zwei Jahren haben wir unseren Ansatz um 180 Grad geändert³, sagt Jacek Glowacki, System and Organization Architecture Manager bei GATX, „und seitdem alle IT-Vorhaben nur noch agil umgesetzt. Es fing an mit SAP FI/CO, dann kam CRM mit maihiro und jetzt sind wir im dritten agilen Projekt.³ Anfangs waren viele potenzielle Partner skeptisch, wie Glowacki berichtet. „Schon mit den beiden ersten Projekten konnten wir aber zeigen, dass die agile Methode auch bei Standardprodukten gut klappt,³ sagt Glowacki. Statt zu Beginn umfangreiche Blueprints zu erstellen, wie es in der Wasserfall-Methode gemacht werde, fasst der agile Projektansatz bei GATX die ersten Schritte unter „Quickstart³ zusammen.
Schon in dieser Phase wurden gemeinsam mit dem Fachbereich Anforderungen formuliert, die das Kundenmanagement im GATX-Geschäftsalltag benötigt. Da gibt es zum Teil sehr langfristige Beziehungen, bei denen hunderte Wagen schon über Jahrzehnte bei einem Kunden sind. Da gibt es aber auch wechselndes Geschäft mit nur einem Wagen über gerade mal ein Jahr. „In Workshops haben wir unsere Businessprozesse mit unserem Implementierungspartner maihiro diskutiert. Die zentralen Prozessschritte klebten wir dabei ganz analog mit Post-It¹s an die Wand, so konnten wir sie leicht ändern und die Funktionen des Produkts optimal beschreiben.³ „Wir investieren viel Zeit, die Businessprozesse für die Lösung zu gestalten, aber viel weniger Zeit, das Ganze zu dokumentieren.³ Am Ende der initialen Quickstart-Phase wisse jeder, was die neue Anwendung leisten soll. Die Details aber würden erst in der Implementierungsphase abgesteckt. Und zwar in übersichtlichen Schritten, die aus den sogenannten Stories bestehen. Darin wird „erzählt³, was die Software leisten soll. Im CRM-Projekt war beispielsweise das „Anlegen eines Prospects³, also eines potenziellen Kunden, eine solche Story. Eine andere war, dass auch Informationen zu den Wagenflotten des Kunden bei Wettbewerbern abrufbar sein sollten.
Diese Stories liefern das Szenario für die Implementierung. Glowacki: „Wir achten darauf, dass es nicht länger als fünf bis sieben Arbeitstage dauert, eine solche Story in der Software umzusetzen. Ist sie umgesetzt, wird sie gleich von der Fachabteilung getestet³. Genau hier liege der große Unterscheid zur klassischen Wasserfall-Methode, betont Glowacki. Zwar war die Quickstart-Phase mit zwei Monaten beim CRM-Projekt durchaus intensiv. Aber das habe sich gelohnt, denn in der Implementierungsphase habe man kaum noch Anpassungsbedarf gehabt. Zudem sei der Schulungsaufwand deutlich geringer, denn die Fachabteilungen lernten das Produkt sehr früh kennen. Und weil regelmäßig – alle zwei Wochen – Feedback vom Testen kommt, könne man auch Fehlentwicklungen frühzeitig verhindern. Glowackis Fazit: „Das minimiert Implementierungsrisiken und spart dadurch eindeutig Kosten³.
Eine solche Vorgehensweise erfordert einen Partner, der sich darauf einlässt, tief in die Geschäftsprozesse des anwendenden Unternehmens einzutauchen. Genau darauf ging maihiro frühzeitig ein. Johannes Friess, Business Unit Manager bei GATX, betont, dass sich „die maihiro-Berater schon vor Angebotslegung intensiver als die Konkurrenz mit dem Geschäftsmodell von GATX auseinandergesetzt haben³. Zudem „hat man schon zu diesem Zeitpunkt erkennen können, wie das Tool später aussieht³. Agiles Projektmanagement braucht eben auch agile Beteiligte.
Das zahlte sich aus: „Für uns ist ganz zentral, dass wir nun systematisch alle Geschäftschancen und Kontakte erfassen können. Dies hängt nicht nur an einzelnen Mitarbeitern, sondern ist als zentrales Informationsmanagement etabliert. So können wir heute die gesamte Organisationsstruktur des Kunden abbilden.³ Das hilft den 50 Nutzern der vier Hauptstandorte von GATX Rail Europe in Österreich, Polen, Deutschland und Frankreich, ihre rund 200 internationalen Kunden umfassend zu betreuen. Dazu wird es künftig gehören, die Kundenkontaktfrequenz zu erhöhen und zwar so, „dass wir zur rechten Zeit beim Kunden sind³. Gerade langfristige Beziehungen wollen gut gepflegt sein.
Gut möglich, dass bald schon CRM und ERP-System stärker miteinander verschmelzen, um auch alle Vertragsunterlagen komplett, aktuell und zu jedem Kundengespräch parat zu haben. Sicher ist jedenfalls, dass das auch ein „agiles³ Projekt werden würde.

maihiro ist Spezialist für Customer Relationship Management (CRM), Customer Engagement und Commerce. Das Beratungshaus begleitet seine Kunden in Marketing, Vertrieb und Service durchgängig von der Strategieberatung über die Prozessoptimierung bis zur Implementierung und Betriebsführung. Das Unternehmen ist Beratungs- und Implementierungspartner der SAP. Im Jahr 2000 von Bernd Hesse, Uwe May und Mark Roes gegründet, beschäftigt die Unternehmensberatung mit Sitz in Berlin, Hamburg, Ismaning bei München und Wien heute 140 festangestellte Mitarbeiter. 2005 etablierte maihiro unter der Leitung von Matthias Götz eine Tochtergesellschaft in Österreich. 2014 hat das Beratungshaus den „Top Consultant³-Award erhalten und wurde als eines der wachstumsstärksten Unternehmen mit dem Bayerischen Wirtschaftspreis „Bayerns Best 50³ ausgezeichnet. 2015 erreichte maihiro erstmals die Top 10 des Top100-Wettbewerbs der innovativsten mittelständischen Unternehmen. www.maihiro.com

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