DGAP-News: Deutsches Aktieninstitut e.V.:

DGAP-News: Deutsches Aktieninstitut e.V. / Schlagwort(e): Sonstiges
Deutsches Aktieninstitut e.V.:

01.07.2011 / 10:00

———————————————————————

Olaf Koch, Finanzvorstand, Metro Group

–Kundenorientierung steht im Mittelpunkt unseres Handelns–

Uta-Bettina von Altenbockum, Finanzplatz

Von Daimlerüber Managing Director Operations bei der
Beteiligungsgesellschaft Permira zum Finanzvorstand der Metro Group – die
Karriere von Olaf Koch kann sich sehen lassen. Seit 2009 leitet der heute
41-Jährige das Finanzressort der Metro Group. Dabei kommen ihm seine
Erfahrungen, die er in der Private-Equity-Branche sammeln konnte, zugute.
Im Interview mit dem Finanzplatz spricht erüber seine Arbeit als
Finanzvorstand eines Unternehmens im Umbruch, den geplanten deutschen
Nachhaltigkeitskodex und die auf europäischer Ebene geplantenÄnderungen
für Abschlussprüfer.

Interview

Herr Koch, wie unterscheidet sich Ihre heutige Tätigkeit von der bei
Permira? Was reizt Sie an Ihrer Funktion als Finanzvorstand am meisten?

Meine Zeit in der Private-Equity-Branche war eine echte Bereicherung. Der
besondere Reiz war, sich mit sehr unterschiedlichen Unternehmen und
Geschäftsmodellen auseinandersetzen zu können. Die konsequente
Wertorientierung und die damit häufig verbundene Notwendigkeit der
Transformation eines Unternehmens sowie die sehr starke Umsetzungsdisziplin
waren weitere positive Aspekte. In meiner Funktion bei der Metro Group gibt
es zu den genannten Punkten viele Parallelen. Auch wir befinden uns mitten
in einem Veränderungsprozess, der sich sehr stark an der operativen
Leistungssteigerung und der langfristigen strategischen Positionierung
ausrichtet. Zu diesem Zweck wurde das konzernweite Effizienz- und
Wertsteigerungsprogramm Shape 2012 gestartet. Der wesentliche Unterschied
liegt somit natürlich zum einen im Aktionsgrad, da man nun diese
Veränderung nicht nur begleitet, sondern aktiv mitführt, und zum anderen in
einem deutlich breiteren Aufgabenspektrum. Es macht unglaublich viel Spaß,
mit starken Teams an den diversen Themenfeldern zu arbeiten, seien es
beispielsweise die langfristige Finanzierungsstrategie, die Neuausrichtung
des Rechnungswesens oder dieÃœberarbeitung unserer IT-Strategie. Der
wesentliche Reiz an dieser Aufgabe liegt somit eindeutig in der
Möglichkeit, aktiv mitzugestalten und an einer so intensiven Transformation
mitwirken zu können.

Im Mai hat Metro eine Dachmarkenkommunikation begonnen, mit Hilfe derer die
Dachmarke Metro Group und die Vertriebsmarken (Metro Cash&Carry, Media
Markt/Saturn, Real, Galeria Kaufhof) voneinander profitieren sollen. Spielt
es für den Verbraucherüberhaupt eine Rolle zu wissen, dass diese Marken
zusammengehören? Wie wird das neu eingerichtete Online-Portal für
Handelswissen angenommen bzw. genutzt?

Unsere Dachmarkenkommunikation richtet sich in erster Linie an die
Meinungsführer aus Politik, Wirtschaft, Kapitalmärkten und Gesellschaft.
Wir wollen die Bedeutung des Handels für die Volkswirtschaft – aber auch
für den einzelnen Menschen – stärker insöffentliche Bewusstsein rücken.
Mit dem neuen Handelsportal bringen wir uns in den politischen Diskurs ein
und fördern die Diskussion innerhalb der Branche. Seit dem Start wird das
Portal auch schon rege genutzt.

Nach dem Krisenjahr 2009 ist die Metro Group bereits 2010 wieder auf dem
Wachstumspfad und hat das höchste Ergebnis in ihrer Unternehmensgeschichte
erzielt. Mit einer halben Milliarde Euro hat zu diesem guten Ergebnis vor
allem auch das Umbauprogramm –Shape 2012– beigetragen. In den vergangenen
zwei Jahren wurde damit von den angestrebten 1,5 Mrd. EUR ein Drittel
erreicht. Welche Maßnahmen müssen noch ergriffen werden, um die fehlende
Milliarde bis Ende 2012 zu erreichen?

Zunächst haben wir uns bei Shape auf Kostensenkungsmaßnahmen konzentriert,
die bereits zum Großteil ergebniswirksam sind. Ein Teil des
Ergebnisbeitrags wurde auch wieder direkt reinvestiert, z.B. in bessere
Preise für unsere Kunden. Nun fokussieren wir uns sehr stark auf Maßnahmen,
die unsere Produktivität weiter steigern und dadurch zunehmend zum Ergebnis
beitragen. Diese Initiativen verfolgen das Ziel, zusätzliche
Umsatzpotenziale zu erschließen und unsere Marge zu verbessern. Das beste
Beispiel für letzteres ist der deutliche Ausbau unseres Eigenmarkenanteilsüber alle Vertriebslinien hinweg. Bei Metro Cash&Carry generieren wir
zusätzliche Erträge durch den Ausbau unseres Liefergeschäfts. Ein weiterer
Beitrag kommt durch den neuen Außendienst der Großhandelsmärkte, der sich
noch intensiver um die Anforderungen unserer Kunden kümmern und somit die
Geschäftsbasis ausbauen soll. Die Kundenorientierung steht dabei absolut im
Mittelpunkt unseres Denkens und Handelns. Die Umsetzung solcher Maßnahmen
erfordert allerdings anders als bei der Kostensenkung häufig eine Adaption
des Geschäftsmodells und damit auch der Unternehmenskultur. Solche
Veränderungen benötigen daher zwangsläufig mehr Zeit und auch Investitionen
in neue Strukturen und Kompetenzen.
Ein weiteres Beispiel ist der Aufbau einer Multi-Channel-Fähigkeit. Media
Markt und Saturn, Galeria Kaufhof, aber auch Real arbeiten intensiv an der
Umsetzung der definierten Strategien. Dies wird sich insbesondere in der
zweiten Jahreshälfte mit dem Start der erweiterten
Galeria-Kaufhof-Plattform, aber vor allem auch durch den Launch des
Multi-Channel-Ansatzes bei Saturn Deutschland manifestieren. Ferner haben
wir uns in diesem Bereich auch strategisch verstärkt und mit dem Erwerb von
Redcoon das Portfolio der Media Saturn Gruppe gezielt erweitert.

Neben Ihrem Amt als Finanzvorstand haben Sie auch den Aufsichtsratsvorsitz
in der Galeria Kaufhof GmbH inne. Der Verkauf von Kaufhof wird immer wieder
diskutiert und scheint langfristig offensichtlich auch nicht abwendbar,
weil, so der Vorstandsvorsitzende von Metro, Kaufhof keinen Beitrag zur
Internationalisierung des Konzerns leisten kann. Wieso nicht? Warum und zu
welchem Zweck muss jede Gesellschaft des Konzerns zur Internationalisierung
beitragen?

Zunächst einmal bleibt festzuhalten: Galeria Kaufhof war und ist ein
hervorragendes Geschäft, an dem wir viel Freude haben. Wahr ist aber auch,
dass unsere Unternehmensstrategie darauf basiert, das internationale
Geschäft weiter auszubauen und dadurch zunehmend vom Wachstumspotenzial in
den Regionen Osteuropa und Asien zu profitieren. Unsere Vertriebslinien
Metro Cash&Carry, Media Markt, Saturn und Real eignen sich ideal zur
raschen Expansion. Ferner müssen wir auch die Kapitalrenditen als
wesentliche Steuerungsgröße berücksichtigen. Diese ist bei Metro Cash&Carry und Media Saturn mit Abstand am höchsten. Daher müssen wir auch im
Sinne unserer Shareholder bei der Allokation von Investitionsmitteln diese
Einheiten priorisieren. Das Warenhausgeschäft ist somit für uns bis auf
weiteres ein sehr positiver Bestandteil des Konzerns, der noch weitere
Leistungsreserven in sich trägt, die es zu heben gilt. Langfristig werden
wir aber eine neue Kapitalstruktur anstreben, sei esüber einen Verkauf
oder eine Partnerschaft.

Der deutsche Rat für nachhaltige Entwicklung hat im Mai einen zweiten
Entwurf für einen Nachhaltigkeitskodex vorgelegt, der den Unternehmen als
Basis für ihre Nachhaltigkeitsberichterstattung dienen soll. Ist ein
nationaler Kodex für ein international agierendes Unternehmen wie die Metro
Groupüberhaupt sinnvoll? Wird der vorliegende Entwurf zu einer Ent- oder
eher Belastung der Unternehmen in Bezug auf die
Nachhaltigkeitsberichterstattung führen?

Die Bedeutung einesüberprüfbaren Nachhaltigkeitsengagements hat allgemein
zugenommen. Ich kann dies insbesondere für unsere Investoren bestätigen.
Daher begrüßen wir auch den Vorstoß, die Fülle gesetzlicher und
freiwilliger Berichtssysteme zur Nachhaltigkeit von Unternehmen zu
standardisieren. Für global operierende Unternehmen wie die Metro Group ist
dabei wichtig, dass keine zusätzlichen Standards auf nationaler Ebene
geschaffen werden, sondern eine Vereinheitlichung der internationalen
Berichtsformate erreicht wird. Wir sind dazu mit dem Rat für Nachhaltige
Entwicklung im Gespräch.

Die Metro Group lehnt eine Frauenquote für Führungspositionen ab, baut
dafür aber ihre Kindergartenplätze aus und schafft flexiblere
Arbeitszeitmodelle, um so den Arbeitnehmern die Vereinbarkeit von Familie
und Beruf zu ermöglichen. Trotz dieser Maßnahmen erfüllt Metro damit die
Forderung der Politik nach einer höheren Frauenbeteiligung auf allen
Führungsebenen nicht. Ist eine Frauenquote von 30% bis 2015 für Metro
grundsätzlichüberhaupt realistisch?

Mit aktuell knapp 20% Frauenanteil bei Führungspositionen stehen wir im
DAX-Vergleich ganz gut da. Und der Anteil nimmt seit Jahren stetig zu.
Meiner Meinung nach ist es daher nur eine Frage der Zeit, bis wir die
diskutierten Quotenziele erreichen werden. Statt einer starren Quote halten
wir es aber für sehr viel sinnvoller, Rahmenbedingungen zu schaffen, die
die Vereinbarkeit von Familie und Beruf tatsächlich verbessern. Hier kann
sich die Metro Group durchaus sehen lassen: Im Juni eröffnen wir bereits
unsere dritte Kindertagesstätte am Hauptsitz. Wir ermöglichen unseren
Mitarbeitern die Freistellung von der Arbeit für eine Dauer von bis zu zwei
Jahren nach Ablauf der gesetzlichen Pflegezeit und tragen die Kosten für
die Sozialversicherung. Zudem bauen wir unsere etablierten
Betreuungsprogramme für Mitarbeiterkinder während der Ferien weiter aus.

Was halten Sie von der Behauptung, dass Unternehmen, die mindestens ein
Drittel Frauen in Führungspositionen haben, besser abschneiden? Haben Sie
entsprechende Erfahrungen in den Bereichen der Metro Group gemacht, die Sie
verantworten?

Eine ausgewogene Belegschaft, egal ob bezüglich Geschlecht, Nationalität
oder Alter, wird sich immer positiv auf den Erfolg auswirken. Kein
Unternehmen kann es sich heute mehr erlauben, das Potenzial gut
ausgebildeter Frauen zu verschenken. Zudem wissen wir aus
Mitarbeiter-Befragungen, dass vielfältig gemischte Teams und ein
vielseitiges Arbeitsumfeld zum Erfolg beitragen. Wir achten daher bei der
Führungskräfteentwicklung und im Personalmarketing gezielt auf die
Ansprache von Frauen.

Im Oktober letzten Jahres hat die EU-Kommission ein Grünbuch zur
Abschlussprüfung vorgelegt, in dem u.a. Form und Inhalt der
Berichterstattungüber die Abschlussprüfung kritisiert wird. Gibt es hier
Verbesserungsbedarf, und wie könnte eine optimierte Berichterstattung
aussehen?

Die EU-Kommission will ja ein höheres Maßan Transparenz erreichen, und
dagegen ist grundsätzlich erst einmal nichts einzuwenden. Betrachtet man
die Entwicklung der Rechnungslegungsstandards und der Regelungen für die
Arbeit der Abschlussprüferüber die letzten zehn Jahre, so kann man
sicherlich festhalten, dass der Rahmen schon sehr klar definiert wurde. Man
sollte diesen ohne jede Frage auch in den kommenden Jahren
weiterentwickeln, aber am Ende müssen Aufwand und Nutzen auch in Relation
stehen.
Eine detaillierte Berichterstattungüber die Abschlussprüfung selbst
erscheint nicht zielführend, da die Adressaten bspw. kaum von der
Beschreibung der Prüfungsprozesse auf die Qualität der Prüfung schließen
könnten. Insgesamt sollte das Ziel einer Abschlussprüfung weiterhin die
Feststellung der Einhaltung von Bilanzierungs- und Berichtsregeln sein, für
die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen ist das
Unternehmen selbst verantwortlich.

Die Kommission geht davon aus, dass ein systemisches Risiko für den
Kapitalmarkt entsteht, weil die meisten kapitalmarktorientierten
Unternehmen von den vier großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften geprüft
werden. Sehen Sie das auch so? Besteht nach den Erfahrungen mit der
Finanzkrise ein Bedarf anÄnderungen im Bereich der Abschlussprüfer?

Ich halte einige der diskutierten Lösungen wie eine externe Bestellung des
Abschlussprüfers oder Joint Audits fürübertrieben. Auch eine
Zwangsrotation sehe ich skeptisch, weil dabei viel Sachkenntnis verloren
geht – was wiederum die Prüfqualität beeinträchtigen kann. Für
Abschlussprüfungen steht in der Regel ein begrenzter Zeitraum zur
Verfügung, was bei häufigen Prüferwechseln zu dem Problem führen würde,
dass wertvolle Prüfungszeit für die Einarbeitung neuer Prüfer in die
Spezifika des Unternehmens verschwendet wird. Prüfer mit Kenntnis des
Unternehmens hingegen können ihre Zeit für eine Intensivierung der Prüfung
und somit eine Erhöhung der Prüfungsqualität nutzen. Ich gehe aber davon
aus, dass es eher zu graduellen Anpassungen in der gängigen Praxis kommen
wird. Angesichts der hohen Komplexität des Prüfprozesses gerade bei
internationalen Konzernen haben die großen Prüfgesellschaften durchaus ihre
Existenzberichtigung. Sie verfügenüber Experten für alle Gebiete der
Rechnungslegung, welche schwierige Fragestellungen bestmöglich beurteilen
können. Außerdem sorgt ihre gute Personaldecke dafür, dass personelle
Engpässe bei Abschlussprüfungen verhindert werden können, worunter die
Qualität ansonsten stark leiden würde. Darüber hinaus sehe ich den
Wettbewerb unter den großen vier als durchaus intakt an.

Herr Koch, am 25. Juli feiert die Metro Group ihr 15-jähriges
Börsenjubiläum. In diesem Zeitraum gab es starke Börsenschwankungen. Warum
sollten Anleger trotz des Auf und Ab an der Börse in Aktien investieren?

Gerade während der Finanz- und Wirtschaftskrise hat sich gezeigt, dass die
Metro Group ein solides Investment ist. Wir haben jedes Jahr seit unserer
Gründung eine Dividende ausgeschüttet, die wir zuletzt für das
Geschäftsjahr 2010 nochmals deutlich erhöht haben. Dank unseres Effizienz-
und Wertsteigerungsprogramms Shape 2012 ist die Metro Group heute
effizienter, kundenorientierter und internationaler als je zuvor. Wir sind
auf den wichtigsten Wachstumsmärkten heute schon stark vertreten und werden
von dieser Position zunehmend profitieren.

Ende der Corporate News

———————————————————————

01.07.2011 Veröffentlichung einer Corporate News/Finanznachricht,übermittelt durch die DGAP – ein Unternehmen der EquityStory AG.
Für den Inhalt der Mitteilung ist der Emittent / Herausgeber
verantwortlich.

Die DGAP Distributionsservices umfassen gesetzliche Meldepflichten,
Corporate News/Finanznachrichten und Pressemitteilungen.
Medienarchiv unter http://www.dgap-medientreff.de und
http://www.dgap.de

———————————————————————

130309 01.07.2011