Forsa-Studie –Führungsbarometer–: Innovations- und Lernkultur haben nur die Hälfte der befragten Unternehmen (FOTO)

Eine knappe Mehrheit der Unternehmen (51 Prozent) hat angegeben,
dass ihr mittleres Management Fehler als Lernerfahrungen nutzt, ohne
dass es zu Schuldzuweisungen kommt. Bei Firmen, in denen
Führungskräfte und Mitarbeiter ein geringes Engagement aufweisen, ist
dies nur bei jedem fünften Unternehmen (21 Prozent) der Fall. Das ist
das Ergebnis der Untersuchung „Führungsbarometer“ des
Meinungsforschungsinstituts Forsa im Auftrag der Change-Beratung
Penning Consulting.

– Engagement der Mitarbeiter entscheidet signifikant über
Innovationsfähigkeit der Unternehmen
– Führungskultur ist entscheidender Faktor für Engagementlevel
– Schlechtester Wert: Nur 38 Prozent der befragten Unternehmen
sehen bei sich selbst eine permanente Leistungsorientierung

„Dass Innovation nicht ohne eine positive Fehlerkultur gelingt,
darüber sind sich Management-Vordenker heute einig“, sagt Stephan
Penning, Geschäftsführer und Studienleiter bei Penning Consulting.
„Dementsprechend sind rund die Hälfte der Unternehmen nicht adäquat
aufgestellt in einer Welt, in der Märkte sich blitzschnell drehen und
Rahmenbedingungen sich täglich verändern können. Trotz der aktuell
guten Wirtschaftslage laufen genau diese Unternehmen Gefahr, bei der
nächsten tiefgreifenden Änderung nicht schnell und qualitativ
hochwertig genug reagieren zu können.“

Dabei hängen Engagement von Führungskräften und Mitarbeitern und
Innovations- und Fehlerkultur unmittelbar zusammen. Die Studie teilt
die Unternehmen in diejenigen mit –hohem– und mit –niedrigem–
Mitarbeiterengagement ein. Und so geben von den Unternehmen mit
niedrigem Engagement nur zehn Prozent an, über eine Innovations- und
Fehlerkultur zu verfügen – bei Unternehmen mit hohem Engagement ist
dies bei 91 Prozent der Fall. Ähnlich groß der Unterschied beim
Umgang von Führungskräften mit Fehlern von Mitarbeitern. 77 Prozent
der Unternehmen mit hohem Engagement nutzen Fehler als Quelle für
Verbesserungen, bei den niedrig Engagierten sagen dies nur 21 Prozent
über sich selbst.

Mitarbeiter-Engagement wichtigster Faktor für Innovationsfähigkeit

„Die Zahlen verdeutlichen, wie wirtschaftlich bedeutend eine
motivierte Belegschaft ist“, sagt Stephan Penning. „Schlüsselfiguren
sind dabei die Manager der mittleren Ebene. Wenn diese sich als
Coaches begreifen, ausreichend Entscheidungskompetenzen übertragen
und regelmäßige Feedbacks geben steigen Motivation und Engagement
deutlich an. Die richtigen Führungskräfte sind deutlich wichtigere
Motivatoren als Arbeitsumgebung, Incentives oder auch Gehalt.“

Diese Annahmen belegt die Studie. Während in Unternehmen mit hohem
Engagement alle (100 Prozent!) Führungskräfte sich als Coach ihrer
Mitarbeiter verstehen, sind dies in denen mit weniger Engagement nur
34 Prozent (Durchschnitt: 54 Prozent). 95 Prozent der Führungskräfte
geben in Unternehmen mit hohen Engagement regelmäßiges Feedback – in
denen mit niedrigem Engagement nur jeder Fünfte (21 Prozent). Ebenso
räumen 95 Prozent mit hohem Engagement die notwendigen
Entscheidungskompetenzen ein. Bei niedrigem Engagement sind dies nur
52 Prozent.

Stephan Penning sagt: „Bei allen elf Kulturfaktoren, die wir
abgefragt haben, schlagen Unternehmen mit hohem Engagement die mit
niedrigem Engagement signifikant. Ähnlich ist es, wenn man die
Unternehmen nach der subjektiven Belastungsempfindung ihrer
Mitarbeiter analysiert. Wer langfristig im Markt bestehen will, muss
also spätestens jetzt damit anfangen, an Unternehmens- und
Führungskultur sowie an Selbstbild und Positionierung von Top- und
mittlerem Management zu arbeiten.“

Leistungsorientierung schneidet am schwächsten ab

Die in der gesamten Studie schwächste Kulturwert ist eine
Ausrichtung des Unternehmens auf eine permanente
Leistungsorientierung. Im Durchschnitt haben dies nur 38 Prozent der
Unternehmen als Bestandteil ihrer Unternehmenskultur identifiziert.
Auch bei denen mit hohem Engagement erkennen eine permanente
Leistungsorientierung nur zwei Drittel der befragten Unternehmen (64
Prozent).

„In der Untersuchung finden wir sehr selbstkritische Aussagen der
befragten Unternehmen“, sagt Stephan Penning. „Diese Ehrlichkeit hat
uns ein stückweit verblüfft. Aber dieses Eingeständnis ist gut und
wichtig, um gezielt an der Veränderung der eigenen Kultur arbeiten zu
können.“

Penning: „Wir wissen aus unserer Beratungspraxis, dass
Kulturveränderung immer ein langwieriger, komplexer und auch
komplizierter Prozess ist. Denn die Macht der Gewohnheiten einer
Organisation ist gar nicht zu überschätzen. Wir empfehlen Unternehmen
heute ihre Werte mit ihrer Strategie abzugleichen und auf dieser
Basis neue Zielwerte zu entwickeln. Die Spielregeln der eigenen
Organisation genau zu verstehen, um daraus die wichtigsten
Gewohnheitsfaktoren ableiten zu können. Und dann gezielt neue
Spielregeln zu formulieren, also Struktur und Prozesse zu verändern,
um diese Gewohnheiten schlussendlich aufzubrechen und die neuen
Zielwerte damit zum Leben bringen zu können.“

Ãœber die Studie:

Forsa hat im Auftrag von Penning Consulting 90 HR-Chefs befragt.
Jeweils zu einem Drittel in Unternehmen zwischen 400 und 500
Mitarbeitern, zwischen 501 und 1.000 Mitarbeitern und mit mehr als
1.001 Mitarbeitern. Um so einen repräsentativen Querschnitt durch
verschiedene Unternehmensgrößen und -formen in Deutschland zu
erhalten.

Pressekontakt:
Penning Consulting GmbH
Frau Hanna Kraft
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