Forsa-Studie: Rolle des mittleren Managements in Unternehmen hat sich verändert (FOTO)

Die hohe Marktvolatilität führt bei 84 Prozent der Unternehmen zu
grundlegenden Veränderungen in den Prozessen, Digitalisierung (81
Prozent) und Innovation (78 Prozent). Das stellt neue Anforderungen
an das mittlere Management: 50 Prozent der Unternehmen sagen, dass
sich die Rolle der mittleren Führungskraft verändert hat. Das ist das
Ergebnis der Untersuchung „Führungsbarometer 2017“ des
Meinungsforschungsinstituts Forsa im Auftrag der Change-Beratung
Penning Consulting.

– Fast jedes zehnte deutsche Unternehmen hat in den letzten drei
Jahren mehr als 51 Veränderungsprojekte durchgeführt
Р56 Prozent der Mittelmanager k̦nnen gut mit dem vorhandenen
Druck umgehen, 44 Prozent fühlen sich sehr belastet oder
überlastet
– Gründe für subjektives Empfinden liegen in den meisten Fällen in
einer veralteten Rollendefinition des mittleren Managements

„Seit einiger Zeit sprechen Experten vom permanenten Change“, sagt
Stephan Penning, Geschäftsführer und Studienleiter bei Penning
Consulting. „Die Erhebung von Forsa in unserem Auftrag bestätigt die
so genannte –Ambidextrie–, also die ständige Gleichzeitigkeit von
Alltags- und Projektgeschäft. Das ist aufgrund der hohen Volatilität
der Märkte notwendig.“

Was der permanente Change in den Unternehmen konkret bedeutet,
wird in der Forsa-Studie schnell deutlich: 88 Prozent der befragten
Unternehmen haben in den letzten drei Jahren mindestens ein größeres
Transformations- bzw. Veränderungsprojekte durchgeführt, 56 Prozent
mehr als sechs, 34 Prozent mehr als elf und 8 Prozent sogar mehr als
51 Projekte. Schwerpunkte bilden dabei Projekte, die sich mit
Prozessen (84 Prozent), Digitalisierung (81 Prozent) und Innovation
(78 Prozent) befassen.

Mittelmanager mit neuem Rollenverständnis können mit Belastung
besser umgehen

Stephan Penning sagt: „Um dieser Projektverdichtung begegnen zu
können, haben viele Unternehmen die Positionierung des mittleren
Managements neu definiert.“ Insgesamt hat sich die Rolle der
Mittelmanager bei der Hälfte der befragten Unternehmen nach eigener
Angabe verändert. Wo diese Veränderung stattfand, übernimmt das
mittlere Management immer häufiger die Rolle des Beraters und
Entwicklers sich selbst steuernder Teams (78 Prozent).

„Es braucht dieser neuen Rollendefinition von Führungskräften, um
nicht in der Ambidextrie von Alltags- und Projektgeschäft aufgerieben
zu werden“, sagt Stephan Penning. Auf einer Skala von eins bis fünf
(1 = keine zusätzliche Belastung, 5 = Überlastungsgrenze ist
überschritten) haben zehn Prozent der Unternehmen angegeben, dass die
Belastungsgrenze der Mittelmanager mittlerweile überschritten ist, 34
Prozent halten sie für hoch, 42 Prozent für spürbar vorhanden und nur
12 Prozent für gering. Alle sind sich darüber einig, dass eine
zusätzliche Belastung vorhanden ist.

„Der Grund für die subjektiv empfundene hohe Beanspruchung liegt
häufig nicht an Kompetenz und Qualität der einzelnen Personen“, sagt
Penning. „Sondern an einer anderen Definition von Mittelmanagement:
Diese Manager versuchen nicht mehr möglichst alles selbst zu machen,
sondern als Coach ihre Mitarbeiter durch konstruktive Impulse und das
Schaffen der richtigen Rahmenbedingungen zu befähigen. Sie
kommunizieren und liefern strategische Beiträge. Die Studie zeigt,
dass die lange währende Debatte um die neue Rolle von Führungskräften
langsam Früchte trägt. Das steht diametral der viel zu häufig
getätigten Aussage entgegen, dass gerade das mittlere Management es
nicht geschafft habe, sich über die letzten Jahre deutlich zu
verändern.“

Welchen Unterschied ein anders gelebtes Rollenverständnis im
Führungsalltag macht, zeigt ein Blick auf die Studienergebnisse: 67
Prozent der Führungskräfte, die sich weniger belastet fühlen,
übernehmen die Rolle als Coach und Unterstützer ihrer Mitarbeiter.
Bei denjenigen mit einem starken Gefühl der Belastung sind es nur 40
Prozent. Auch die Schlüsselrolle der Information und Kommunikation
erfüllen Führungskräfte mit einem geringeren Belastungsgefühl weitaus
stärker (71 Prozent) also diejenigen mit einem höheren
Belastungsgefühl (43 Prozent).

Verantwortung für Definition dieser Rolle liegt beim
Top-Management

„Die Rollendefinition des mittleren Managements ist keine Aufgabe
für den einzelnen Manager“, sagt Stephan Penning. „Sie ist eine
strukturelle Fragestellung, die zunächst einmal vom Top-Management zu
beantworten ist. Diese muss das ganz bewusst entscheiden. In den
meisten Fällen muss dazu auch die oberste Führungsebene die eigene
Positionierung neu denken. Um dem mittleren Management eine Rolle als
Coach und Berater der Mitarbeiter zu ermöglichen, muss das
Top-Management dies gegenüber seinen Führungskräften auch selbst
leben.“

Penning sagt: „Eine solche Neupositionierung bedeutet nicht, die
Gesamtverantwortung einfach abzugeben und nach unten zu delegieren.
Vorstände und Geschäftsführungen müssen klare Priorisierungen
treffen, Fahrpläne entwickeln und ihr Mittelmanagement durchgängig in
den Veränderungsprojekten begleiten. Nur so lassen sich Komplexität
und Belastung der gleichzeitig laufenden Projekte realistisch
abschätzen und damit gezielt die Veränderungsabläufe steuern. Das
Top-Management im –Driver Seat– ist kein Widerspruch zur Verankerung
von Entscheidungskompetenzen auf den nachgeordneten Ebenen. Im
Gegenteil: Dies ermöglicht es dem mittleren Management erst, diese
Entscheidungskompetenzen auch sinnvoll einzusetzen“. Die
Forsa-Ergebnisse zeigen, dass diese Verlagerung von
Entscheidungskompetenzen tatsächlich stattfindet: von den
Unternehmen, in denen sich die Rolle der Mittelmanager verändert hat,
haben diese zu 76 Prozent mehr Entscheidungskompetenzen erhalten.

Strategie nach wie vor in Hand von Top-Management

Bei der Einbindung in Strategieentwicklungsprozesse zeigt sich ein
anderes Bild: in 76 Prozent der befragten Unternehmen ist für die
Entwicklung von Wettbewerbsstrategien immer noch das Top-Management
zuständig. In Organisationen mit einem geringeren Belastungsgefühl
jedoch nur noch zu 65 Prozent. In Unternehmen, deren Führungskräfte
sich stärker belastet fühlen, verbleibt die Strategieentwicklung zu
88 Prozent beim Top-Management.

„Die Notwendigkeit sich schnell an veränderte Marktbedingungen
anzupassen und die Gleichzeitigkeit von Alltags- und Projektgeschäft
zu meistern wird für einen Großteil der Unternehmen zunehmen. Ein
–weiter so– kann es nicht geben,“ sagt Stephan Penning. „Ein anders
gelebtes Rollenverständnis von mittlerem und Top-Management,
angepasste Entscheidungsmodelle und partizipative
Strategieentwicklung sind heute nötig, damit sich Unternehmen,
anstatt in eine Überlastungsfalle zu tappen, zukunftsfähig
aufstellen. Eine solche Entwicklung konstruktiv herbeizuführen, ist
zum wesentlichen Bestandteil unserer Projektarbeit geworden.“

Ãœber die Studie:

Forsa hat im Auftrag von Penning Consulting 90 HR-Chefs diese
Fragen gestellt. Jeweils zu einem Drittel in Unternehmen zwischen 400
und 500 Mitarbeitern, zwischen 501 und 1.000 Mitarbeitern und mit
mehr als 1.001 Mitarbeitern. Um so einen repräsentativen Querschnitt
durch verschiedene Unternehmensgrößen und -formen in Deutschland zu
erhalten. Der erste Teil der Studie hängt dieser Pressemitteilung an.

Pressekontakt:
Penning Consulting GmbH
Frau Hanna Kraft
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