Führen ohne Vorgesetztenfunktion – geht das?

Tübingen, 23.10.2019. Wie konservativ organisiert darf ein Unternehmen heutzutage noch sein, wenn es mit der Digitalisierung mithalten will und zudem händeringend qualifizierte Nachwuchskräfte sucht? Nach Einschätzung der Tübinger Unternehmensberatung Ceveyconsulting, sind bis zu 80 Prozent der Unternehmen in Deutschland hierarchisch in Bereiche und Abteilungen gegliedert. Seit der Jahrtausendwende kommen jedoch verstärkt auch Matrixstrukturen und Querschnittsfunktionen zum Tragen. Allerdings blieben sehr oft die alten Hierarchien erhalten, so dass die Effizienz- und Motivationsgewinne, die mit der Matrix gewünscht waren, nicht erreicht wurden.

Ein Indiz dafür ist der sehr große Bedarf an Trainings im Bereich „Führen ohne Vorgesetztenfunktion“. Aktuell implementieren etliche Unternehmen in einigen Bereichen autonome Arbeitsgruppen oder Teams. Dies ist ein Herantasten an neue Strukturen. Vielen Unternehmen fehlt der Mut, die Struktur im gesamten Betrieb zu verändern. Die Verteilung der Verantwortung auf mehrere Köpfe erfordert mehr Teamgeist und transparente Absprachen. Nicht jeder Vorgesetzte findet sich darin wieder, oftmals fühlen sie sich in ihrer Führungsrolle beschnitten. Die Arbeitsweise der Teams erfolgt selbstständig und eigenverantwortlich. Die Kommunikationswege sind verkürzt und im Idealfall sind Entscheidungen schneller gefällt. Es gibt eine Gesamtverantwortung für bestimmte Themenfelder und der Output wird klar definiert.
„Das Dilemma sehen wir oft in nicht konsequent realisierten Ansätzen, die so keine Wirkung erzielen“, erklärt Tobias Heisig, Geschäftsführer Ceveyconsulting.
Die Umsetzung der Vollversion hingegen bringt das Risiko mit sich, dass die damit verbundene Komplexität unterschätzt wird und letztlich Chaos entsteht. Es stellt sich die Frage, warum eine Implementierung zeitgemäßer Aufbau- und Ablaufstrukturen entweder misslingt oder gar nicht erst versucht wird. Die interne Kommunikation ist maßgeblich verantwortlich, wie stark ein neues System im Bewusstsein der Interessengruppen verankert werden kann. Mitarbeiter, die sich ernst genommen fühlen und von Anfang an eingebunden werden, tragen in der Regel einen Systemwechsel auch mit.

Den Sinn der Veränderungen klar kommunizieren
Ein Changeprozess sollte alle Ebenen einbeziehen und die Sinnhaftigkeit der geplanten Veränderung versteh- und erfahrbar machen. Können die Mitarbeiter von der Veränderung überzeugt werden? Dies gelingt, wenn sie an der Umgestaltung auch aktiv beteiligt sind und von der Sinnhaftigkeit überzeugt sind. So sind viele auch bereit, ein hohes Maß an Risiko einzugehen. „Mit einer einmaligen Umgestaltung ist es allerdings auch nicht getan. Ein Changeprozess besteht aus vielen Lernstufen, der ständig der Feinjustierung bedarf“, so Tobias Heisig. „Der Markt verändert sich laufend extern, warum sollten sich nicht auch Unternehmen intern verändern, um sich an den Markt anzupassen?“

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