Kompetenzorientierte Personalentwicklung

Die aktuelle Krise hat zu einem sprunghaften Anstieg von digital gestützten Arbeits-, Kommunikations- und Kollaborationsformen geführt, wie z. B. Arbeit im Home-Office, Videokonferenzen oder kollaboratives Arbeiten im Netz. Viele Mitarbeiter oder Lerner, die vorher keinen Bezug zu solchen Arbeits- und Lernformen hatten, sammeln nunmehr eigene Erfahrungen. Sicher werden diese nicht immer positiv sein, vor allem, wenn ihnen einfach die Technik freigeschaltet wird, ohne dass konzeptionelle Überlegungen dahinterstehen. Trotzdem kann man davon ausgehen, dass viele ihre Erwartungshaltung an die Arbeits- und Lernformen verändern. Dies hat tiefgehende Konsequenzen für die Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung, das Corporate Learning.

Die Mitarbeiterentwicklung in Unternehmen wird traditionell durch eine Personalentwicklungs-Abteilung gestaltet und vorgegeben. Dieser Ansatz geht von der Fiktion aus, dass eine zentrale Einheit in einer Organisation den Entwicklungsbedarf aller Mitarbeiter identifizieren kann, um daraus für jeden Lerner seinen individuell passenden Lehr-/Lernprozess abzuleiten. Da dieser Anspruch nur dann realisiert werden kann, wenn man die Mitarbeiter in eine überschaubare Zahl von Bedarfsgruppen einteilt und diesen jeweils einen einheitlichen Angebotskatalog zur Verfügung stellt, entstehen standardisierte Lehr-/Lernprozesse, im Regelfall fremd organisiert, die wir alle seit Jahrzehnten kennen. Dabei wird unterstellt, dass der Transfer in die Praxis irgendwie schon erfolgen wird, wenn man vorab Wissen und Qualifikation auf Vorrat ?vermittelt? hat.

Viele betriebliche Bildungssysteme können den Erfordernissen der zukünftigen Arbeitswelt nicht einmal ansatzweise gerecht werden.

Werte- und Kompetenzziele spielen im Konzept vieler Personalentwicklungen zwar vordergründig eine Rolle, werden de facto aber meist nicht gezielt verfolgt. Es bleibt überwiegend dem Zufall überlassen, ob die Mitarbeiter das im Seminar Gehörte, evtl. mit Coaching eines erfahrenen Kollegen, am Arbeitsplatz anwenden können. Deshalb verwundert es nicht, dass seminaristische LEHRangebote weniger als 10 % dazu beitragen, dass das Gehörte in der Praxis angewandt wird. Dies wird in der Praxis der Personalentwicklung weitgehend ignoriert, da im Regelfall nicht der Lerntransfer, sondern die Zufriedenheit mit dem Seminar bewertet wird (mit sogenannten ?Happy Sheets?). Dies ist in etwa so, als wenn man Autos nicht nach ihren Fahreigenschaften, sondern nach der Gestaltung des Innenraums bewerten würde. Das Gleiche gilt für Werteziele, die meist in Hochglanzbroschüren und auf der Homepage kommuniziert werden, ohne dass sie von den Mitarbeitern verinnerlicht werden.

Paradigmenwechsel im Corporate Learning

Die künftige Arbeitswelt wird eine Kompetenzwelt sein, in der Werte als Handlungsanker für selbstorganisierte Prozesse mit digitalisierten Systemen dienen.

Dies führt zu einem radikalen Wandel des Lernens. Wir gehen in unseren Überlegungen davon aus, dass die Lernwelt ein Spiegelbild der Arbeitswelt sein muss, besser noch, die Zukunft vorwegnimmt.

1986 wurde auch in Deutschland der Begriff des ?Shareholder Values?, vor allem durch ein Buch von Alfred Rappaport, bekannt.

Diesem Shareholder-Ansatz liegt die Prämisse zugrunde, dass Unternehmen, die sich am Gewinnziel bzw. an der Maximierung des Aktienkurses orientieren, durch die damit erzielte optimale Kapitalallokation auch ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht würden. Die Umsetzung dieses theoretischen Konzeptes ließ in der Praxis nicht lange auf sich warten. So definierte der damalige Vorstandsvorsitzende Josef Ackermann für die Deutsche Bank AG das Ziel einer Eigenkapitalrendite von 25 %, was sich nicht nur als völlig unrealistisch erwiesen hat, sondern den Keim für die späteren kriminellen Machenschaften im Investmentbanking dieses Finanzdienstleisters mit legte.

Mit dem Stakeholder Ansatz wurde diese verengte Sichtweise auf eine breitere Basis gestellt. Edward Freeman, der am meisten zitierte Autor der Stakeholder-Literatur (vgl. Freeman 1984), erfasste mit diesem Begriff neben den Eigentümern alle von den Entscheidungen der Unternehmen Betroffenen, wie Mitarbeiter, Führungskräfte, Kunden, Lieferanten oder Kreditgeber, sowie alle, die hierauf Einfluss nehmen können, z. B. die Öffentlichkeit, staatliche Institutionen, Mitbewerber oder Verbände und Interessenvertretungen. Das Unternehmen wird als Organisation betrachtet, in der verschiedene Interessengruppen (Stakeholder) zusammen wirken. Das Management vermittelt zwischen den unterschiedlichen Gruppen, um das Zusammenwirken aller im Rahmen der unternehmerischen Leistungserstellung zu sichern und um die Verteilung des erwirtschafteten Unternehmenserfolgs zu regeln.

Investoren treffen ihre Anlageentscheidungen zunehmend nicht nur nach dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens, sondern achten auch auf eine verantwortungsvolle Unternehmensführung. Sie erwarten unternehmerisches Handeln im Einklang mit Gesetzen, Richtlinien, Kodizes (Compliance) und Satzungen, also mit dem sozial-weltanschaulichen Wert, Norm und Gesetz, aber insbesondere auch mit ethisch-moralischen Werten, wie Verantwortung und Respekt gegenüber Mitarbeitern und Gesellschaft, einschließlich Umwelt- und Klimaschutz, also Nachhaltigkeit.

Internationale Studien zeigen heute, dass nachhaltiges Wirtschaften die Mitarbeitermotivation steigert, kompetente Mitarbeiter anzieht und hält, die Reputation des Unternehmens verbessert, Kundenbeziehungen festigt und die Kosteneffizienz beim Einsatz von Energie und Materialien erhöht, so dass die Wettbewerbsfähigkeit steigt. So gaben beispielsweise 2/3 der 30.000 Teilnehmer einer weltweiten Befragung an, dass sie lieber für ein Unternehmen mit einer nachhaltigen Unternehmensstrategie arbeiten, 55 % der Verbraucher sind bereit, für Produkte und Dienstleistungen von Unternehmen, die sich für positive soziale und ökologische Auswirkungen engagieren, einen Aufpreis zu zahlen.

Umweltverschmutzung, Kinderarbeit und sonstige Verfehlungen sind nicht nur Konsumenten zunehmend ein Dorn im Auge. Wie Unternehmen mit der Umwelt und mit Menschen umgehen, spielt für immer mehr Bewerber eine zentrale Rolle. Eine Studie von Bain & Company zeigte folgende Ergebnisse: 15 Prozent der Angestellten in Industrie- und Schwellenländern verzichten auf höheres Gehalt, um stattdessen für ein ?grünes? Unternehmen zu arbeiten; mehr als die Hälfte der unter 40-jährigen Jobsuchenden legt bei der Wahl eines Arbeitgebers Wert auf eine glaubwürdige Nachhaltigkeitsstrategie. Am wichtigsten sind ihnen der Verzicht auf Kinderarbeit, Senkung der Emissionen sowie umweltgerechtes Verhalten im Alltag; faire Arbeitsbedingungen und die Schonung der Umwelt liegen 70 Prozent der Beschäftigten und der potentiellen Mitarbeiter am Herzen.

Durch die Werteorientierung eröffnen sich für Unternehmen aber auch neue Gestaltungsräume, indem sie Wertebewusstsein, auch im gesellschaftlichen und ökologischen Sinne, zu ihrem Wettbewerbsfaktor am Kundenmarkt, aber insbesondere auch am Arbeitsmarkt, machen. Kunden müssen sich sicher fühlen, dass ihre persönlichen Daten nicht missbraucht werden, Bewerber sollen sich darauf verlassen können, mit einem fairen Partner zu handeln. Die gelebte Organisationskultur wird damit zum zentralen Erfolgsfaktor.

Damit gewinnen Geschäftsmodelle des Corporate Learning mit einer Verlagerung von Wissens- zu Werte- und Kompetenzzielen an Bedeutung.

Neues Geschäftsmodell des Werte- und Kompetenzmanagements

Es entsteht eine agile Arbeitswelt, die grundlegend neue Handlungsweisen und Werte aller Mitarbeiter – und somit Kompetenzen – erfordert. Der Wettbewerb der Zukunft wird deshalb ein Kompetenzwettbewerb mit agilen Arbeits- und Lernmethoden sein.

Die Unternehmensstrategien verändern sich entsprechend mit wachsender Geschwindigkeit, kleine, autonome Teams, die cross-funktional besetzt sind, agieren in kurz getakteten Zyklen und in permanenter Abstimmung mit Kunden oder Lieferanten; die Arbeitsmethoden werden zunehmend agiler. Dies hat fundamentale Konsequenzen für die Mitarbeiterentwicklung. Unternehmen benötigen Mitarbeiter, die auch zukünftige Herausforderungen in zunehmend digitalisierten, agilen Arbeitsprozessen im Rahmen selbstorganisierter, eigenverantwortlich handelnder Teams kompetent und kreativ lösen können. Dabei besitzen sie den Freiraum, innerhalb vereinbarter Regeln zu üben und zu experimentieren und ihr Erfahrungswissen in Netzwerken weiter zu entwickeln.

Die Unternehmen benötigen anstatt der heutigen zentralistischen Personalentwicklung ein Werte- und Kompetenzmanagement, das es den Mitarbeitern gezielt ermöglicht, die erforderlichen Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ im Arbeitsprozess und im Netz aufzubauen. Dabei wachsen Arbeiten und Lernen zusammen.

Entsprechend muss sich die Lernwelt verändern. Wir bevorzugen in diesem Zusammenhang den Begriff ?Entwicklung?, weil er im Gegensatz zum ?Lernen? den ganzen Menschen in seinem Fühlen, Denken und Handeln umfasst und sich nicht nur auf Fachziele oder ?inhalte bezieht.

Neue Rollen im Corporate Learning

Werte- und kompetenzorientierte Lernkonzeptionen mit zunehmender Selbstorganisation und -verantwortung der Mitarbeiter haben zur Folge, dass die heutigen Personalentwickler entweder ihre Rolle verlieren oder sich zu Werte- und Kompetenzmanagern wandeln. Auch Bildungsplaner werden zunehmend an Zielen im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gemessen werden. Neue Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planer, Entwickler, Trainer, Tutoren und Coaches in betrieblichen Lernsystemen sind erforderlich.

Werte- und Kompetenzmanagement erfordert eine neue Rolle des heutigen betrieblichen Bildungsmanagements als aktiver und strategieorientierter Gestalter und Begleiter der gezielten Werte- und Kompetenzentwicklungsprozesse im Unternehmen.

Werte- und Kompetenzmanagement ist in diesem Verständnis nicht mehr und nicht weniger als eine immer wichtiger werdende Managementdisziplin, mit der die Werte und Kompetenzen im Unternehmen aktiv erfasst, analysiert und bewertet werden, so dass ihre selbstorganisierte Entwicklung ermöglicht wird.

Die Orientierung der Mitarbeiterentwicklung an Werte- und Kompetenzzielen hat zur Folge, dass die Mitarbeiter in den Mittelpunkt rücken und die Rollen aller Beteiligten sich grundlegend verändern (siehe Abbildung 1).

Hierbei sind nach unserer Einschätzung insbesondere folgende Aufgaben des Werte- und Kompetenzmanagements hervorzuheben:

Prozessmoderation: Moderation und Begleitung der Prozesse zur Ableitung der Werte- und Kompetenzmodelle aus der Unternehmensstrategie und dem gemeinsamen Werterahmen.

Coaching der Führungskräfte: Führungskräfte entwickeln sich immer mehr zu Entwicklungspartnern und Mentoren ihrer Mitarbeiter, die Führungs- und Lernkultur verändert sich fundamental. Das Werte- und Kompetenzmanagement initiiert und moderiert diese Veränderungsprozesse und coacht wiederum die Führungskräfte.

Laufende Weiterentwicklung der Entwicklungssysteme: Die Personalentwicklung übernimmt zukünftig vor allem folgende Aufgaben:

Optimierung der Werte- und Kompetenz-Entwicklungssysteme

Sicherung des notwendigen Wissensaufbaus und der Qualifizierung

Kuratierung des Wissens: Laufend, personalisierte Bereitstellung des Wissens

Impuls- und Ideengeber

Services für kollaboratives Lernen: Die Mitarbeiter werden unterstützt, in ihrem Netzwerk Lösungen für aktuelle Herausforderungen zu entwickeln.

Begleitung individueller und organisationaler Lernprozesse als Coach bzw. Mentor.

Förderung des kompetenzorientierten Wissensmanagements

Ermöglichung des Lernens im Netz

Förderung von Communities of Practice…

Diese Anforderungen bedingen neue Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planer, Entwickler, Trainer, Tutoren und Coaches in betrieblichen Lernsystemen. Insbesondere ist es notwendig, innovative Bildungsprojekte aus ihrer ?Schönwetter-Ecke? zu bringen. Kompetenzmanager müssen bereits bei der strategischen Planung als Partner mit einbezogen werden, damit sie die notwendige Kompetenzentwicklung zur Umsetzung der strategischen Maßnahmen rechtzeitig initiieren und ermöglichen können.

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