Neue Studie: die Rolle des CFOs im Umbruch/die erfolgreichsten CFOs arbeiten in Familienunternehmen

Das Fazit: Das Selbstbild des CFOs befindet sich im Wandel. Die meisten CFOs sehen sich zukünftig immer mehr in der Rolle des Strategen. Zudem besteht ein hoher Delegationsbedarf innerhalb der CFO-Organisation, dem mit aktuellen Nachwuchs- und Weiterbildungsmaßnahmen nur unzureichend begegnet wird. Mit dem veränderten Rollenbild und dem erhöhten Delegationsbedarf steigt der Transformationsbedarf der CFO-Organisation, bei dem auch Business Intelligence-Lösungen eine wichtige Rolle einnehmen. Im Kontrast zum Selbstbild des CFOs, belegt die Studie gleichzeitig, dass der – eher klassisch ausgerichtete – CFO im Familienunternehmen heute erfolgreicher ist als der CFO in der Publikumsgesellschaft. Dennoch müssen auch sie die Zeichen der Zeit erkennen.

Die typischen Verantwortungsbereiche des heutigen CFOs umfassen, klassischer Weise, Rech-nungswesen, Controlling und Finanzierung. Aber auch Risikomanagement, Steuerabteilung und Versicherungen zählen häufig zur CFO-Organisation. Bei 63 Prozent der befragten Unternehmen – vor allem bei den größeren – fällt die IT in den Verantwortungsbereich des CFOs. Ein Ausdruck der modernen Verzahnung von Steuerung und IT in Unternehmen.

Indes verändert sich das Selbstbild des CFOs: Statt klassischem Zahlenlieferanten, möchten
38 Prozent stärker in strategisch relevante Themen und andere Funktionsbereiche eingebunden werden. Über ein Viertel wünscht sich eine Reduktion des Tagesgeschäfts und 20 Prozent sehen Delegationsbedarf. Jedoch fehlen in fast 43 Prozent der Fälle die notwendigen Ressourcen.
40 Prozent der CFOs schätzen, dass die Komplexität der Aufgabe für die Mitarbeiter zu hoch sei. Jeder vierte CFO bemängelt einen unzureichenden Ausbildungsstand seiner Mitarbeiter. Gerade bei Controlling-, Projektmanagement- und Abschlussarbeiten ist die CFO-Organisation noch zu wenig in der Lage, den CFO zu entlasten.

Die befragten CFOs meinen, dass die höchsten Erwartungen (75 Prozent) an ihre klassische Rolle als Zahlenlieferant gestellt wird. Und sind gleichzeitig überzeugt, dass von ihnen in Zukunft immer mehr die Rolle des aktiven Steuerers und strategischen Beraters erwartet wird (jeweils 71 Prozent). Eine offenkundige Diskrepanz zwischen der tatsächlich wahrgenommenen Aufgabe und der Erwartung, denn mehr als ein Drittel der Befragten wünscht sich mehr Zeit für strategische Themen und Abstimmung mit anderen Führungskreiskollegen.

Vor den CFOs steht eine gewaltige Aufgabe, ihre Organisation an ihre eigenen Vorstellungen und an zukünftige Herausforderungen anzupassen. Die CFOs müssen das Problem der Delegationsfähigkeit lösen und ihre Vorstellungen von Effizienz (insb. Standardisierung) konsequent umsetzen, um ihren eigenen Anspruch, und die an sie gestellten Anforderungen zu erfüllen. Dabei setzen die CFOs vor allem auf Standardisierung und Transparenz.

Beim, auch für CFOs, brennenden Thema des Fach- und Führungskräftemangels greifen die meisten Unternehmen auf traditionelle Instrumente zurück: 90 Prozent bedienen sich der Personalentwicklung, rund 70 Prozent führen ein Nachwuchskräfteprogramm durch und etwas mehr als die Hälfte der Befragten schickt ihre Mitarbeiter auf Weiterbildungskurse. Ob das ausreicht, den zukünftigen Bedarf zu decken, ist fraglich. Auch mittlere Unternehmen müssen stärker in Förderung investieren, um attraktiv für junge Fachkräfte zu bleiben. Zudem wurden die CFOs zu den wichtigsten Trends befragt, die sie für ihre Rolle in der Zukunft sehen.

Die Studie identifiziert vier CFO-Typen: den „Strategen“ (strategischer Berater und Umsetzer), den „Allrounder“ (Kostenreduzierer und Strategieumsetzer), den „operativen Berichterstatter“ (Zahlenlieferant) und den „strategischen Effizenzsicherer“ (aktiver Steuerer und strategischer Berater). In Familienunternehmen wird der „Allrounder“, relativ gesehen, häufiger angetroffen als in Publikumsgesellschaften und auch der klassische „operative Berichterstatter“ ist hier häufiger vertreten.

Insgesamt 70 Prozent der CFOs in Familienunternehmen mit Familien-Geschäftsführen betrachten sich als erfolgreichere Unternehmen – im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften und Familienge-sellschaften ohne Familien-Geschäftsführer, von denen sich nur 43 Prozent als erfolgreichere Un-ternehmen betrachten. Der CFO im Familienunternehmen setzt häufiger als andere CFOs auf Busi-ness Intelligence (insgesamt 69 Prozent in Familienunternehmen und nur 58 Prozent in anderen) und engagiert sich stärker bei der Sicherstellung von Servicelevels im Finanzbereich. Weniger involviert als in anderen Unternehmen ist der Familienunternehmen-CFO bei der Steuerung durch Zielsysteme/Finanzkennzahlen, bei der Umsetzung von Kontrollanforderungen, der Einhaltung von Corporate Governance-Vorschriften und der Strategiekontrolle.

Die CFO-Studie von avantum consult und der Hochschule Landshut unterstreicht den – teils wider-sprüchlichen – Rollenumbruch des CFOs: Der erfolgreiche CFO muss sich und seine Organisation konsequent weiterentwickeln. Mit Standardisierung und Schaffung von Transparenz alleine ist es nicht getan. Weitere notwendige Schritte auf dem Weg zu einer effektiven CFO-Organisation sind: Die Entwicklung einer Strategie für die CFO-Organisation, abgeleitet aus der Unternehmensstrategie. Die Beschreibung der resultierenden, strategisch relevanten Wertbeiträge. Die Überprüfung des eigenen Kompetenzprofils. Ebenso wie die Überprüfung der aktuellen CFO-Organisation, inklusive Effizienz und Effektivität der erfolgsrelevanten Prozesse, die Qualifikation der Mitarbeiter, die Bewertung der Systemunterstützung und des Automatisierungsgrades, die Beschreibung der strategieunterstützenden Zielorganisation (Prozesse, Strukturen, Systeme, Mitarbeiter) und die Entwicklung eines Transformationsplanes.