Studie von Roland Berger: Warum Megaprojekte so oft scheitern und wie sich der Erfolg sichern lässt

– 90 Prozent der Megaprojekte überschreiten Budget und Zeitplan
– Im Schnitt wird das ursprüngliche Budget um mehr als 55 Prozent
überschritten
– In den kommenden 15 Jahren sollen 30-75 Billionen Euro in
Megaprojekte investiert werden
РVerbesserungen beim Management k̦nnen bis zu 7,5 Billionen Euro
einsparen
– RADAR – Rapid and Appropriate Decisions with Accurate Response
(Rasche und angemessene Entscheidungen mit präziser Reaktion) als
Aufgabe des Executive Intelligence Office

Sie sind die modernen Flaggschiffe der Industrie: komplexe,
technisch anspruchsvolle Projekte, die mehrere Jahre dauern, viele
Milliarden kosten und viele Beteiligte haben – kurz „Megaprojekte“.
Unter dem Titel „Keep your Megaproject on Track“ untersucht eine neue
Studie von Roland Berger, warum solche Investitionsprojekte oft
scheitern und erläutert, was getan werden kann, um einen sicheren
Ablauf zu gewährleisten.

Flughafen-, Straßen- und Schieneninfrastrukturprojekte oder auch
größere Beschaffungsprogramme haben an vielen Fronten mit
Herausforderungen zu kämpfen. Und was besonders wichtig ist: Es gibt
meist kein vergleichbares Projekt in der Vergangenheit. „Das führt
dazu, dass 90 Prozent aller Megaprojekte ihr Budget und ihren
Zeitplan überschreiten“, sagt Heiko Ammermann, Partner bei Roland
Berger und Co-Autor der Studie. „Deshalb hat das Management vor allem
die Aufgabe, ein mehrdimensionales Puzzle in einem sich ständig
verändernden Umfeld zu lösen.“ Angesichts der Tatsache, dass in den
kommenden 15 Jahren geschätzte 30-75 Billionen Euro in Megaprojekte
investiert werden sollen, rechnet Ammermann damit, dass
Verbesserungen beim Management zu Einsparungen zwischen 3 und 7,5
Billionen Euro führen könnten.

Zentrale Bedeutung in vielen Branchen

Die Analyse von knapp 1.000 Megaprojekten ergab, dass deren
tatsächliche Kosten im Schnitt um 55 Prozent über dem ursprünglichen
Budget lagen – ein Faktor, der bei steigender Zahl von Megaprojekten
erhebliche Auswirkungen auf die Weltwirtschaft haben dürfte. Dabei
macht es keinen Unterschied, in welchem politischen oder
wirtschaftlichen System ein Projekt durchgeführt wird. So galten die
Olympischen Spiele 2012 in London als Musterbeispiel für eine
erfolgreiche Sportveranstaltung – und lagen dennoch mit fünf
Milliarden US-Dollar um 118 Prozent über dem Budget. Auf der anderen
Seite der Welt, in China, überstieg das umstrittene Projekt des
Drei-Schluchten-Staudamms das Budget um unglaubliche 402 Prozent oder
48 Milliarden US-Dollar.

Vor diesem Hintergrund ist es wichtig zu verstehen, warum
Megaprojekte scheitern können und dies so häufig auch tun.

Grundursachen des Scheiterns

Die üblichen Standardverfahren des Projektmanagements – vom
Stage-Gate-Konzept bis zum Front-End-Loading – haben sich bei
Megaprojekten alle als unzureichend erwiesen. Da sie sich im
Allgemeinen auf die statische Entscheidungsfindung und
Fortschrittskontrolle konzentrieren, befassen sie sich weder mit den
Voraussetzungen für einen Erfolg noch mit den Ursachen für ein
Scheitern von Megaprojekten.

Vier Faktoren sind dabei häufig entscheidend: Erstens die
erhebliche Komplexität solcher Projekte. Zweitens ihr bahnbrechender
Charakter, der zur Folge hat, dass kaum Standardverfahren zum Einsatz
kommen und die jeweiligen individuellen Herausforderungen erst mit
dem Fortschritt des Projekts ans Tageslicht kommen. Der dritte Faktor
ist die Unvorhersehbarkeit von Umständen und Komplikationen, die sich
weder vermeiden noch exakt vorausberechnen lassen. Und schließlich
kann sich die Dynamik der Akteure im Verlauf eines Projektes ändern.

„Diese vier Faktoren schaffen Probleme, die das Management von
Megaprojekten lösen muss“, sagt Ammermann. „Dazu kommt, dass Fehler
in den Entscheidungsprozessen auf den niedrigeren Ebenen eines
Projekts häufig nicht über die Weisungskette kommuniziert werden. Das
führt zu einer zusätzlichen Fehlausrichtung der Puzzleteile des
Projekts. Je später diese erkannt wird, desto mehr zusätzliche Arbeit
wird nötig, was wiederum zu Zeitplan- und Budgetüberschreitungen
führt.“

Executive Intelligence Office als Schlüssel zum Erfolg

Da traditionelle Managementinstrumente für langfristige
Megaprojekte nicht reichen, haben die Experten von Roland Berger
RADAR entwickelt: Rapid and Appropriate Decisions with Accurate
Response (rasche und angemessene Entscheidungen mit präziser
Reaktion). Darin sind die vielfältigen Erfahrungen eingeflossen, die
Roland Berger mit Megaprojekten gemacht hat: Während Projektleiter,
Management und Akteure zwar oft die Gründe für das Scheitern kennen,
fehlt ihnen aber meist ein Instrument, um gegenzusteuern. Sie
benötigen ein dynamisches Tool, das sie in die Lage versetzt, während
der gesamten Dauer des Projektes die richtigen, jeweils angemessenen
Entscheidungen zu treffen, und zwar schnell. Denn trotz der langen
Dauer von Megaprojekten muss bei Problemen möglichst schnell reagiert
werden. Die Erfassung, Analyse und Synthese aller relevanten
Informationen muss daher fortlaufend erfolgen. RADAR unterstützt das
Management dabei.

„Der Schlüssel zur Entscheidungsfindung bei Megaprojekten liegt in
der Unterstützung durch eine spezielle Einrichtung, die wir Executive
Intelligence Office nennen“, sagt Ammermann. „Es gewährleistet, dass
alle Themen rechtzeitig angesprochen werden, sodass rasch angemessene
Entscheidungen möglich sind.“ Das Executive Intelligence Office ist
mit allen Instrumenten ausgestattet, die für eine Strategieberatung
typisch sind. Hierzu gehören modernste Analyse- und
Visualisierungsmethoden, Task-Force-Unterstützung, Beschleunigung des
Entscheidungsprozesses und ein multidisziplinärer Ansatz. Damit
unterstützt es die Projektsteuerung, indem Entscheidungen im Kontext
des sich laufend verändernden Umfelds identifiziert und getroffen
werden. Und, so Ammermann, es stellt regelmäßig die wichtigste Frage:
„Kommen wir dahin, wo wir hinwollen?“

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