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Sind Deutsche Unternehmen zu Deutsch für die Globalisierung?


 

Sind Deutsche Unternehmen zu Deutsch für die Globalisierung?

Als Experte im Bereich der Personalberatung / Headhunting werde ich immer wieder von Geschäftsführern und Abteilungsleitern gerufen wenn es brennt. Und in den letzten Monaten „brannte“ es vor allem wegen einer Kompetenz: „International Mindset“, die vermisst wird, gerade in mittelständischen Unternehmen.

Im guten gewachsenen technologieorientiertem Mittelstand finden wir folgende Strukturen vor:
Es besteht eine hohe Identität mit der „Gründerfamilie“ die teils noch im Board vertreten ist oder aber das Unternehmen verkauft hat. Das eingespielte Team ist Fluch und Segen zugleich, den die Strukturen, Werte und Abläufe sind hervorragend aufeinander eingespielt und alle sind sich den vorbildlichen Werten und Traditionen zu tiefst verpflichtet. Was aber, wenn diese Kultur und die Tradition von damals nicht mehr in die heutige Zeit passt? Wenn die Welt da draußen sich wesentlich schneller verändert hat als die internen Strukturen?

Unterm Strich kann mann feststellen, das in vielen mittelständischen Unternehmen die Globalisierung nicht wirklich angekommen ist. Das fängt bei der englischen Sprache an, die teils nicht vorhanden ist und hört bei dem Vorurteilen auf, das die Deutschen das Rad erfunden hätten und wir uns darauf wohl was einbilden könnten. Bei der Besetzung von Top-Management-Positionen sehen wir immer wieder, das es gerade die Deutschen sind, die zu Deutsch fürs internationale Geschäft sind.

Hier gilt es Abhilfe zu schaffen und den Mittelstand flexibler aufzustellen! Wie konkret, das lesen Sie in den folgenden Beiträgen:

Christliche Fachkräfte international eine Erfolgsgeschichte?

Unser Unternehmen heißt Ethos und bei den Frage der Grundwerte und Überzeugungen sind wir nicht auf die christlichen Werte reduziert, vielmehr geht es darum die Werte und Überzeugungen von Managern zu verstehen um hervorragende Team aufzubauen aber dennoch möchte ich die christlichen Werte als Ausgangspunkt nutzen um über Werte, gelebte Werte und Teams zu sprechen.

Erst neulich hatte ich einen Suchauftrag wo wir eine Top-Manager-Position besetzt haben und einer der Bewerber hat sich ganz stark an den christlichen Werten im Rahmen seiner Führungskultur orientiert und stand dafür ein. Ich kenne das aus meiner Laufbahn schon und kann persönlich von mir sagen, das ich das interessant finde, jedenfalls solange nicht dabei missioniert wird und andere Kulturen auf Augenhöhe begegnet wird.

Für die anderen Teilnehmer im Auswahlverfahren war es aber eine ungewohnte Angelegenheit und in der Diskussion um die Besetzung gab es schnell mögliche Ängste gegenüber dem Kandidaten, der die Christlichen Werte im Management praktiziert. Man wüßte nicht ob das bei den Mitarbeiter gut ankommt und würde diese Darstellung der gelebten Werte fast schon als „Fanatismus“ bezeichnen. Und hier reden wir von der überwiegenden Glaubenshaltung die in Deutschland praktiziert wird. Also Werte ja, glauben nein, bzw. bitte nur Management-Werte?

Der Kandidat ist es unterm Strich nicht geworden, aber nicht etwa wegen seinem Glauben, sondern weil auch fachliche Themen nicht passten, dennoch möchte ich an diesem Beispiel darstellen, das viele deutsche Unternehmen sehr stark „eingefahrene“ Strukturen und Denkmuster haben und das hier angesetzt werden muss, um einen Wandel aufs internationale Parkett zu schaffen.

Junge Führungskräfte und Internationale Rekrutierung:

Gerne sitze ich mit Geschäftsführern von Technologieunternehmen zusammen und wir diskutieren, wie „es damals war“, was man nicht alles an „Herausforderungen angenommen“ hat und wie „spannend die Zeit“ war. Wenn dann das Gespräch so langsam im hier und jetzt angekommen ist, verschiebt sich oft die Mimik und ein Kopfschütteln fängt an. Mann könnte nicht verstehen, warum die Manager von heute „Heimschläfer“ sind und nicht das „Feuer“ für Herausforderungen mitbringen, wie es noch die „alte Generation“ gemacht hat. Warum bei einzigartigen Chancen eine Position z.B. in Asien anzunehmen die ganze Familie befragt werden muss, früher hätte man das eben entscheiden und dann hat es auch gepasst. Heute muss man sich ja nicht nur um den Mitarbeiter Gedanken machen, sondern die Biografie der Kinder, der Frau und der Haustiere auch noch überdenken. Am besten bevor man dem Mitarbeiter ein Angebot macht.

Wir reden hier über Junge Führungskräfte, die im besten Alter für internationale Erfahrungen sind, da sie die ersten 10 Jahre Berufserfahrung mitbringen und jetzt entsannt werden können. Der Chef freut sich und hat tolle Expansionspläne mit seinen Top-Mitarbeitern und stellt dann fest, das diese andere Prioritäten haben bzw. das diese die Entsendung gar nicht wollen. Dies führt zu Unmut auf unterschiedlichen Ebenen.

Erstens hemmt das wieder die internationale Schlagkraft des Unternehmens. Wenn die Experten des Hauses im Haus bleiben wollen, dann müssen neue Führungskräfte an Board, die aber die Kultur des Unternehmens nicht so schnell eingeimpft bekommen um als Repräsentant des Unternehmens vor Ort zu dienen. Darüber hinaus macht sich Enttäuschung breit. Der Mentor ist von seinem „Nachfolger“ enttäuscht, da er den Zusammenhang oft falsch interpretiert. Hier wird schnell mit alten „Schubladen“ argumentiert und ein Bild gemalt, das die Realität nicht widerspiegelt. Es handelt sich um eine Verschiebung von Prioritäten auf unterschiedlichen Ebenen. Nehmen wir die Familie. Früher schon als „Auslaufmodell“ betrachtet haben wir aktuell einen starken Bezug zur Familie – Familie wird wieder wichtiger. Nicht nur der Begriff, sondern auch die Tatsache, das die Kinder einen doch besser mit 15 Jahren auch noch kennen und wenn der Vater von den 15 Jahren 10 Jahre im Ausland verbracht hat, besteht die Angst, das der Sohn/die Tochter halt ein/e Fremde wird. Insgesamt gibt es unterschiedliche Werte-Cluster die sie sich anschauen müssen um ein gutes Team zusammenzustellen. Schauen Sie sich den Themenbereich Work-Life-Balance an. Hier verändern sich die Werte auch sehr stark. Karriere ist nicht mehr für alle das Non-Plus-Ultra, der nachhaltige Ansatz des Lebens ist aktuell im Vormarsch. Lieber an einer Familie, an einem Leben in einem Unternehmen „groß“ werden anstatt jedes Jahr – oder regelmäßig – zu wechseln und dann wieder anzufangen.

Als Geschäftsführer tun Sie gut daran, sich dieser aktuellen Werteverschiebungen bewusst zu werden und Ihre mittel- und langfristige Planung daran auszurichten. Auch der Trend der traditionellen Werte ist ein großes Hemmnis des Deutschen Mittelstandes international schlagfertig aufgestellt zu sein,

Sie sollten, sofern die Internationalisierung bei Ihnen ein Thema ist, folgende Themen adressieren und ggf. weiter daran arbeiten Engpässe zu beseitigen:

Ansätze für den Wandel:

Entscheider und Geschäftsführer belächeln solche Geschichten gerne mit dem Hinweis, das es ja bei Ihnen ganz anders sei. Dann lassen Sie uns doch mal schauen, ob das wirklich der Fall ist. Wenn Sie bei einer der folgenden Fragen mit Nein, antworten, dann haben sie etwas zu tun!

Können Sie heute einen englischsprachigen Mitarbeiter einstellen und der würde sich von der Bewerbung, über die Interviews, über die Aufgabenbeschreibung auch der Kollegen bis hin zur Lohnzahlung ohne Probleme bei Ihnen im Unternehmen bewegen können?

Besitzt Ihr Team die Kompetenz, unterschiedliche Kulturen und Mentalitäten „lesen“ zu können um die Unterschiede dieser Welt nicht nur durch die Deutsche Brille zu betrachten, sondern in einen globalen Kontext und komplexe Aufgabenbereiche dementsprechend zuzuordnen?

Beherrschen Sie die Fähigkeit, sich selbst und Ihre Intuition zu hinterfragen? Sie können natürlich alle Erfahrungen selber machen, das kostet aber Zeit und Geld. Um international durchzustarten muss die „Lernkompetenz“ wieder stark gefördert und entwickelt werden. Wir lernen von anderen und wir lernen im Team, wichtig ist es, diejenigen Mitarbeiter zu finden und zu gewinnen, die lernen können und wollen und nicht im Status quo verharren.

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