Trotz steigender Investitionen in HR-Technologien fehlt bei jedem dritten Unternehmen die Datenbasis für verlässliche Personalentscheidungen

Frankfurt am Main, 23. April 2026 – Sich wandelnde Kompetenzanforderungen, der beschleunigte demografische Wandel und der Einsatz Künstlicher Intelligenz verändern die Arbeitswelt grundlegend und erhöhen den Transformationsdruck auf Organisationen in ganz Europa. Doch trotz steigender Investitionen in HR-Technologien und Analytics fällt es den meisten Unternehmen weiterhin schwer, Personaldaten in fundierte Entscheidungen zu Qualifikationen, Talenten und zukünftigen Kapazitätsbedarfen zu überführen.

Laut einer neuen Studie der Management- und Technologieberatung BearingPoint stehen viele Organisationen beim datengetriebenen Kompetenz- und Talentmanagement zwischen strategischem Anspruch und operativer Realität. Zwar erkennen HR-Verantwortliche die Bedeutung datenbasierter Personalentscheidungen an, dennoch verfügt knapp ein Drittel der Unternehmen nicht über eine systematische Datenintegration oder ein konsistentes Reporting. Dadurch wird ihre Fähigkeit eingeschränkt, belastbare Erkenntnisse zu gewinnen und die Transformation der Belegschaft wirksam zu steuern.

„Unternehmen investieren massiv in HR-Technologien, steuern ihre Belegschaft jedoch vielfach noch mit unvollständigen und zeitverzögerten Informationen“, sagt Tobias Liebscher, Partner bei BearingPoint. „Die zentrale Herausforderung ist längst nicht mehr die Verfügbarkeit von Daten. Entscheidend ist vielmehr, ob Unternehmen diese zusammenführen können, ob sie ihnen vertrauen können und ob sie diese nutzen können, um bessere Entscheidungen zu Kompetenzen, Kapazitäten und dem zukünftigen Personalbedarf zu treffen.“

Die Studie „People and Tech: How future-ready are organizations for workforce transformation?“ basiert auf den Einschätzungen von 414 leitenden HR-Verantwortlichen aus ganz Europa. Die Ergebnisse zeigen, dass heute vor allem technologische und kompetenzbezogene Herausforderungen die größten Hürden darstellen, insbesondere die Integration von Künstlicher Intelligenz sowie der Aufbau datenbasierter Erkenntnisse zu Skills und Talenten. Diese Faktoren wiegen inzwischen schwerer als kulturelle oder strukturelle Barrieren, etwa Veränderungsresistenz oder mangelnde Akzeptanz.

Zentrale Ergebnisse:

• 46 Prozent der Befragten nennen die Integration von Künstlicher Intelligenz in bestehende Rollen und Arbeitsabläufe als eine der drei größten Herausforderungen. 41 Prozent verweisen zudem auf fehlende datenbasierte Skills- und Talentanalysen. Damit zeigen sich technologische und kompetenzbezogene Defizite als größere Hürden als kulturelle Barrieren.
• Knapp ein Drittel der Organisationen ist nicht in der Lage, Daten systematisch über verschiedene Systeme hinweg zu nutzen. Stattdessen erfolgt die Integration häufig ad hoc oder manuell, was verlässliche, evidenzbasierte Entscheidungen zur Belegschaft erheblich erschwert.
• Zwar setzen 45 Prozent der Unternehmen KI- oder Analytics-Plattformen ein, um Erkenntnisse über mehrere Systeme hinweg zu gewinnen, doch lediglich 14 Prozent verknüpfen diese Daten konsequent und leiten daraus konkrete Maßnahmen ab. Dies verdeutlicht eine erhebliche Umsetzungslücke zwischen Analyse und Entscheidungsfindung.

Von HR-Technologie zur tatsächlichen Workforce-Wirkung: eine unvollendete Aufgabe

Die Studie zeigt, dass viele Organisationen Kompetenzen erfassen, Fähigkeiten bewerten und ihren Personalbedarf weiterhin über voneinander getrennte, manuelle Prozesse steuern. Zentrale Informationen werden häufig in Tabellenkalkulationen gespeichert, nur unregelmäßig aktualisiert und selten mit der Unternehmensstrategie verknüpft. In der Folge ist knapp ein Drittel der Organisationen nicht in der Lage, Künstliche Intelligenz oder fortschrittliche Analytics sinnvoll zu nutzen, selbst dann nicht, wenn die entsprechenden Technologien technisch bereits verfügbar sind.

Gleichzeitig bewerten HR-Verantwortliche den strategischen Nutzen ihrer HR-Systeme sehr positiv. 80 Prozent geben an, dass HR-Technologien einen klaren Mehrwert für das Geschäft liefern, insbesondere durch schnellere Entscheidungsprozesse und höhere administrative Effizienz. Dieser Gegensatz macht jedoch eine wachsende Umsetzungslücke deutlich: Während sich die Systeme weiterentwickeln, bleibt die Fähigkeit begrenzt, Daten über Plattformen hinweg zu integrieren und gewonnene Erkenntnisse konsequent in den Arbeitsalltag und Entscheidungsprozesse einzubetten.

„Workforce-Transformation scheitert oft daran, dass Erkenntnisse im Dashboard stecken bleiben“, sagt Lucia Daub, Director bei BearingPoint. „Um echte Wirkung zu erzielen, müssen Unternehmen den Schritt vom Reporting zur Umsetzung vollziehen. Das bedeutet, Skill-Daten und Analytics direkt in die Personalplanung, Talententscheidungen und Führungsroutinen zu integrieren.“

Auf dem Weg zu kompetenzgetriebenen, evidenzbasierten Organisationen

Die Studie kommt zu dem Schluss, dass zukunftsfähige Organisationen nicht durch die Anzahl ihrer eingesetzten HR-Systeme definiert werden, sondern durch ihre Fähigkeit, fragmentierte Technologielandschaften zu integrieren, belastbare Datenfundamente für Talente und Kompetenzen aufzubauen und Analyseerkenntnisse konsequent in operative wie strategische Entscheidungen zu überführen.

Um dies zu erreichen, identifiziert BearingPoint sechs zentrale Handlungsfelder, von der Entwicklung klarer Skill-Architekturen und einheitlicher Datenfundamente bis hin zur Verankerung von Analyseerkenntnissen in Arbeitsabläufen sowie dem gezielten Ausbau datenbasierter Kompetenzen in HR und Führung. Organisationen, denen dieser Wandel gelingt, sind deutlich besser aufgestellt, um zukünftige Skill-Lücken frühzeitig zu erkennen, die Transformation ihrer Belegschaft proaktiv zu steuern und Talentstrategien direkt mit der Unternehmensperformance zu verknüpfen.

Über die Studie

Die Studie basiert auf einer Befragung von 414 leitenden HR- und Transformationsexpert:innen aus ganz Europa und deckt ein breites Spektrum an Branchen und Unternehmensgrößen ab. Zu den Teilnehmenden zählen CHROs, HR-Direktor:innen, Verantwortliche für HR-Technologie sowie Führungskräfte aus den Bereichen Strategie und Transformation. Untersucht werden aktuelle Praktiken, Hürden und Prioritäten rund um HR-Technologien, Skill-Management und die Transformation der Belegschaft.