Expertenkarriere ist kein Trostpflaster: Warum Unternehmen Laufbahnen neu denken müssen – Stübig & Mischer im Gespräch

Wer über Jahre in einem Thema gewachsen ist, gilt im Unternehmen schnell als unverzichtbar. Doch genau hier beginnt ein Missverständnis, das vielen Organisationen teuer zu stehen kommt. Denn zwischen einem geschätzten Wissensträger und einer strategisch relevanten Expertenrolle liegen Welten. Und trotzdem wird beides in der Praxis häufig gleichgesetzt. Das Ergebnis sind Fachlaufbahnen, die auf dem Papier gut aussehen, im Alltag aber kaum Wirkung entfalten.

Die Wirtschaftspsychologinnen Maike Mischer und Sina Stübig beobachten diese Entwicklung seit Jahren in ihrer Arbeit mit Unternehmen. Sie beraten, begleiten und beurteilen Kandidatinnen und Kandidaten in Assessments und Entwicklungsprogrammen. Was ihnen dabei auffällt: Die Expertenkarriere wird in vielen Organisationen nicht als gleichwertiger Karrierepfad gelebt, sondern als Ausweichlösung. „Die Expertenrolle darf nicht genutzt werden, um potenziell unpassende Führungskräfte irgendwie glücklich zu machen“, sagt Mischer. „Sie muss eine echte Aufwertung für Mitarbeitende mit exzellentem fachlichen Beitrag sein. Aber reines Fachwissen macht noch keinen Experten.“

Wenn Führung keine Option ist, verkommt die Expertenrolle oft zur „Resterampe“

Der Anlass ist oft derselbe: Manche Talente haben entweder keine Führungsmotivation oder kein Führungspotenzial, wollen oder sollen aber trotzdem Entwicklungsmöglichkeiten bekommen. Unternehmen reagieren, indem sie Fachlaufbahnen einführen oder zumindest ankündigen. Doch Mischer und Stübig sehen in der Realität eine große Lücke zwischen Anspruch und gelebter Praxis.

Stübig beschreibt es so: „Es gehört mittlerweile zum guten Ton, eine Fachlaufbahn anzubieten. Die Frage ist nur: Wird sie tatsächlich gelebt und bekommt sie auch Anerkennung?“ In vielen Fällen sei die Expertenlaufbahn eher ein Label als ein echter Pfad. Genau das führe zu zwei typischen Fehlentwicklungen. Erstens: Menschen, die eigentlich nicht führen wollen oder dafür nicht geeignet sind, werden dennoch in Führung gedrückt, weil es keine Alternative gibt. Zweitens: Es gibt zwar eine Fachlaufbahn, aber sie wird als Auffangbecken genutzt. „Dann ist das wie eine Resterampe für alle, die es in der Führung nicht geschafft haben, die man aber trotzdem irgendwie befördern will“, sagt Mischer.

Was dabei häufig übersehen wird: Eine Expertenrolle sollte keine Belohnung für vergangene Leistung sein, sondern eine Investition in einen zukünftigen Beitrag zum Unternehmenserfolg. „Karriere wird manchmal wie ein Incentive verstanden“, kritisiert Mischer. „So nach dem Motto: Du hast gute Leistung gezeigt, also bekommst du den nächsten Karriereschritt. Das ist fehlgeleitet. Performance ist etwas anderes als Potenzial. Gute Leistung sollte belohnt werden, aber nicht automatisch mit einem Karriereschritt.“

Warum Inflation den Expertenstatus entwertet

Ein weiterer Effekt ist für Unternehmen besonders heikel: Wenn der Titel „Experte“ inflationär vergeben wird, verliert die Rolle ihren Wert. Gleichzeitig steigen die Kosten. Denn wenn man es ernst meint mit der Gleichstellung von Führungs- und Expertenlaufbahn, bedeuten höhere Stufen oft höhere Gehälter, Dienstwagenregelungen und Statussymbole. „Das wird dann schnell sehr teuer“, sagt Mischer. Einige Unternehmen rollten solche Modelle später sogar wieder zurück, weil sie bei der Ernennung von Experten anfangs zu euphorisch gewesen seien.

Die Betroffenen sind dann doppelt frustriert: Wer den Titel erhält, merkt schnell, dass er keinen echten Einfluss hat. Und wer tatsächlich fachlich strategisch wirkt, erlebt, dass die Rolle verwässert wird. Stübig warnt vor der Demotivation: „Wenn jemand den Eindruck hat, er bekommt den Expertenstempel nur, weil das Unternehmen nichts anderes für ihn hat, dann ist das demotivierend.“

Besonders deutlich wird das Missverständnis im Alltag. Stübig berichtet von einem Gespräch, das ihr im Gedächtnis geblieben ist: „Da hat jemand wortwörtlich gesagt: Ich würde gern Experte werden, weil ich Führung nicht machen möchte. Ich weiß aber nicht, in welchem Thema ich Experte bin. Ich habe kein Expertenthema.“ Für Stübig zeigt dieser Satz die Absurdität einer Denkweise, die Expertise als Gegenstück zu Führung betrachtet, statt als eigenständige Rolle mit klarer Wirkung.

Wissensträger sind nicht automatisch Experten

Im Kern dreht sich vieles um eine saubere Begriffsarbeit. Denn in Organisationen gibt es häufig Personen, die über Jahre Wissen angesammelt haben: Abläufe, informelle Spielregeln, Kontakte, Erfahrungen. Diese Wissensträger sind wertvoll, aber nicht zwangsläufig strategische Expertinnen oder Experten.

Stübig beschreibt den Unterschied: „Wissen ist Macht, das ist so ein altes Prinzip. Wissensträger haben oft über Beziehungen und Netzwerke informell Relevanz. Ein Experte hat explizit den Auftrag, Wissen zugänglich zu machen. Er liefert Entscheidungsgrundlagen und hilft anderen, besser zu werden.“ Mischer ergänzt: „Bei Wissensträgern geht es viel um informelle Dinge. Das kann Erfahrung sein, das können Spielregeln sein. Ein Experte dagegen hält sein Wissen aktuell, bleibt am Stand der Dinge und beeinflusst im besten Fall sogar die interne und externe Fachcommunity.“

Diese Aktualität ist entscheidend, gerade in Technologie, IT oder spezialisierten Rechtsgebieten. Wer dort stehen bleibt, verliert schnell Anschluss. Expertenarbeit bedeutet daher nicht nur, vorhandenes Wissen zu verwalten, sondern neues Wissen zu generieren, zu bewerten und in die Organisation zu übersetzen.

Experten sichern Zukunft: Innovation, Effizienz, Risikovermeidung

Warum sollten Unternehmen überhaupt so viel Energie in Fachlaufbahnen investieren? Weil echte Expertise eine strategische Funktion erfüllt, die über einzelne Projekte weit hinausgeht. Stübig bringt es auf den Punkt: „Experten sind idealerweise Innovationstreiber. Sie beschäftigen sich mit Trends, Technologien, Methoden und tragen das ins Unternehmen hinein. Sie überlegen: Wie können wir das nutzen, passt das zur Ausrichtung? Experten sichern Zukunft.“

Dabei geht es nicht nur um Produktinnovationen. Mischer betont, dass Expertise auch interne Abläufe transformieren kann: schnellere Prozesse, weniger Ressourcenverbrauch, bessere Qualität. Außerdem gebe es eine Form von Expertise, die nicht sichtbar Umsatz schafft, aber Schäden verhindert: Compliance, Datenschutz, Legal, Audit. „Diese Experten sorgen dafür, dass dir nichts Schlimmes passiert“, sagt Mischer, „zum Beispiel, dass dir kein Geld weggenommen wird, dein Image keinen Schaden nimmt oder Risiken nicht eskalieren.“

Ein generisches Erfolgsprofil statt eines Teppichs aus Einzellösungen

Die wichtigste Stellschraube ist aus Sicht der Wirtschaftspsychologinnen die Definition: Welche überfachlichen Kompetenzen machen einen Experten aus? Viele Unternehmen könnten das erstaunlich schwer beantworten. Genau hier setzen Mischer und Stübig an. „Wir kommen mit einem Grundset“, sagt Mischer. „Manche Unternehmen wissen selbst nicht klar, was sie eigentlich brauchen. Wir bringen etwas mit, das dann ergänzt oder angepasst wird.“

Stübig spricht von einem „generischen Erfolgsprofil für Experten“. Der Vorteil: Unternehmen vermeiden einen unübersichtlichen Flickenteppich aus hundert Jobprofilen. Stattdessen gibt es klare, übergreifende Anforderungen, die im Detail je Rolle ergänzt werden. So entsteht Transparenz: Woran werde ich gemessen? Was unterscheidet Experten von Führungskräften? Und welche Überschneidungen sind sinnvoll?

Mischer betont dabei: „Es darf nicht so allgemein sein, dass es am Ende für alle gilt. Es muss hinreichend abgrenzen, damit wirklich zwei verschiedene Rollen entstehen.“

Ein Experte muss mehr sein als fachlich exzellent

Ein zentraler Punkt in der Argumentation der beiden: Expertise ist mehr als Fachwissen. Sie beschreiben einen Kompetenzmix, der fachliche und überfachliche Anforderungen verbindet.

Erstens: Inhaltliche Tiefe und Breite. „Experten brauchen tiefes Wissen, aber sie sind keine reinen Spezialisten, die sich nur in ein Thema einbohren“, sagt Mischer. „Es braucht auch Breite: Wie hängt das mit anderen Feldern zusammen? Und das Wissen muss ständig aufgefrischt werden.“

Zweitens: Kommunikationskompetenz. Experten müssen komplexe Inhalte so übersetzen, dass Entscheider, Teams und Stakeholder sie verstehen und als relevant erkennen. Dazu gehört auch ein aktiver Promoter-Aspekt: intern und extern Austausch herstellen, Themen platzieren, Netzwerke nutzen und Wissen zurück ins Unternehmen tragen.

Drittens: unternehmerisches Denken. Stübig warnt vor dem „Daniel-Düsentrieb-Effekt“: „Keine Fachexpertise zum Selbstzweck. Es geht um den Beitrag zum Unternehmenserfolg. Spart das Geld, bringt es Effizienz, lässt es sich kommerzialisieren? Sonst wird es fancy, aber wirtschaftlich irrelevant.“

Viertens: Innovationskraft und Kundenorientierung. Mischer beschreibt, wie Experten nicht nur Bestehendes verbessern, sondern Neues generieren sollen, orientiert am Nutzen. Kunden können externe Kunden sein, oft aber auch interne, etwa bei Prozess- oder IT-Themen. Dann ist der Mehrwert eher indirekt, aber trotzdem strategisch.

Fünftens: Kollaboration. Stübig betont: „Erfolg entsteht selten allein. Experten müssen bereit sein, zu teilen, transparent zu sein, Konflikte auszutragen, gemeinsam Lösungen zu finden. Nicht die Burg bauen und Wissen horten.“

Status ist kein Luxus, sondern ein Systemsignal

Damit Expertenrollen wirksam werden, braucht es ein klares Signal in der Organisation. Status ist dabei kein kosmetisches Thema, sondern ein Systemfaktor. Wenn Experten formal existieren, aber nicht eingebunden werden, verpufft die Rolle.

Mischer nennt Beispiele, die banal wirken, aber viel aussagen: Wird der Experte zu strategischen Runden eingeladen? Wird er aktiv gefragt? Bekommt er Einfluss, wenn Entscheidungen anstehen? „Es nützt nichts, einen Experten zu haben und dann wird er gar nicht eingebunden. Das klingt absurd, aber das passiert“, sagt sie.

Stübig ergänzt, dass Unternehmen auch strukturell definieren müssen, wo Expertenrollen überhaupt vorgesehen sind. „Sonst wird es Freestyle: Der kann das, dann machen wir mal Experte. Man muss definieren, wo Expertenpositionen sinnvoll sind.“ Ähnlich wie bei Führung: Niemand schafft eine neue Führungsstelle, nur weil jemand führen könnte. Es braucht eine echte Rolle im System.

Und: Vergleichbarkeit in Vergütung und Ausstattung ist entscheidend, zumindest bis in mittlere Ebenen. Sonst bleibt die Expertenlaufbahn immer zweite Klasse.

Überschneidungen sind erlaubt, aber das Modell muss ehrlich sein

Die Realität ist komplex: In manchen Bereichen führt eine Person und ist notwendigerweise zugleich fachlich tief drin, etwa in Legal oder bei Steuerthemen. Kleine Expertenteams funktionieren oft genau so. Führungs- und Expertenrolle verschmelzen. Gleichzeitig gibt es Organisationsmodelle, die fachliche Führung und People Management trennen, etwa in agilen Strukturen. Dort kann eine Führungskraft ohne tiefen fachlichen Hintergrund führen.

Die Botschaft: Es gibt keine Einheitslösung. Aber es braucht Klarheit darüber, welche Rolle wofür steht.

Der Maßstab: Mehr bieten und mehr verlangen

Am Ende läuft die Argumentation von Mischer und Stübig auf eine klare Logik hinaus: Wenn Expertenrollen gleichwertig sein sollen, müssen sie selektiv sein und höhere Anforderungen haben. „Das Motto sollte lauten: Wir bieten mehr, wir verlangen mehr“, sagt Mischer. „Ein Expertentitel ist nicht nur ein Etikett. Wer aufsteigt, muss danach auch etwas anderes tun als vorher. Sonst stellt sich die Frage: Wofür gab es diese Beförderung?“

Für Unternehmen hat das eine unbequeme, aber notwendige Konsequenz. Fachlaufbahnen sind kein Schmuckstück. Sie sind ein Steuerungsinstrument für Zukunftsfähigkeit. Und sie funktionieren nur, wenn Expertinnen und Experten echte Verantwortung tragen: für Innovation, Entscheidungsqualität, Risikovermeidung und Leistungsfähigkeit des Systems.

Mischer und Stübig liefern dafür nicht nur eine Diagnose, sondern ein klares Vorgehen: Rollen sauber definieren, Kompetenzmodelle aufsetzen, Transparenz schaffen und dann in Assessments prüfen, wer die Anforderungen erfüllt. So wird aus dem Bauchgefühl ein belastbarer Abgleich zwischen Anspruch und Potenzial.

Oder, wie Stübig es formuliert: „Menschen sollen wissen, woran sie gemessen werden. Und Unternehmen sollen vermeiden, dass Expertenrollen aus Verlegenheit entstehen.“ Denn eines ist für beide Wirtschaftspsychologinnen offensichtlich: Eine Expertenkarriere ist dann am stärksten, wenn sie nicht als Alternative zur Führung verkauft wird, sondern als eigener, anspruchsvoller Weg, der strategische Wirkung entfaltet.

Fazit

Unternehmen, die Expertise ernst nehmen, behandeln die Expertenlaufbahn nicht als Ausweichroute für „Nicht-Führungskräfte“, sondern als strategischen Karrierepfad mit klarer Wirkung. Entscheidend ist, Expertise nicht über Titel zu definieren, sondern über Anforderungen, Beitrag und Verantwortung: Wer als Experte gilt, muss mehr leisten, als exzellentes Fachwissen zu haben, nämlich Wissen aktiv teilen, Innovation vorantreiben, wirtschaftlich denken und Einfluss wirksam in die Organisation tragen. Gleichzeitig muss das System stimmen: definierte Expertenrollen, echte Einbindung, sichtbarer Status und eine Vergütungslogik, die die Rolle nicht strukturell abwertet. Erst dann wird aus „Fachlaufbahn“ ein Instrument, das Zukunft sichert und nicht nur ein gut klingender Punkt im HR-Portfolio.

Wer in der eigenen Organisation gerade an Fachlaufbahnen, Nachfolgeplanung oder der Frage „Führungskraft oder Experte?“ arbeitet, sollte zuerst eine saubere Grundlage schaffen: Welche Expertenrollen sind erfolgskritisch? Welche Kompetenzen unterscheiden Experten von Wissensträgern, Spezialisten und von Führungskräften? Und wie lässt sich Eignung belastbar messen, bevor Fehlbeförderungen teuer werden?

Maike Mischer und Sina Stübig unterstützen Unternehmen dabei, genau diese Fragen strukturiert zu klären, vom Erfolgsprofil für Expertenrollen über Kompetenzmodelle bis hin zu Assessments und Entwicklungsarchitekturen, die den Expertenpfad im Alltag tragfähig machen.

Wer prüfen will, wie reif die eigene Expertenlaufbahn wirklich ist, kann als ersten Schritt eine kurze Standortbestimmung anstoßen: Welche Rollen existieren bereits, welche werden nur „gelabelt“ und wo fehlt der strategische Hebel? www.stuebig-mischer.de

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