Nach Krisen in Organisationen folgt häufig dasselbe Muster: Verantwortlichkeiten werden untersucht, neue Regeln beschlossen und zusätzliche Kontrollinstanzen geschaffen. Nach Ansicht des Unternehmensberaters Rolf Dindorf greifen solche Maßnahmen jedoch häufig zu kurz. Sie behandelten die Folgen einer Krise, nicht aber deren strukturelle Ursachen.
Anlass für diese Einschätzung ist eine aktuelle Diskussion um Führungsstrukturen in einem großen Krankenhausbetrieb im benachbarten Ausland. Ein ehemaliger Klinikdirektor beschreibt in einem Meinungsbeitrag die Ursachen der dortigen Führungskrise nicht als individuelles Versagen einzelner Personen, sondern als Folge einer Organisationsstruktur, in der Verantwortung, Entscheidungsbefugnis und politische Einflussnahme über Jahre auseinandergerückt seien.
„Solche Situationen begegnen mir nicht nur im Gesundheitswesen“, sagt Dindorf. „Ich beobachte dieselben Muster in Verwaltungen, kommunalen Unternehmen, Aufsichtsräten und mittelständischen Betrieben. Entscheidungen werden getroffen – verlieren aber unterwegs ihre Verbindlichkeit. Dann wird erneut abgestimmt, abgesichert und diskutiert, obwohl sich an der eigentlichen Fragestellung nichts geändert hat.“
Nach Einschätzung des Beraters geraten Organisationen immer dann unter Druck, wenn nicht mehr eindeutig geklärt ist, wer tatsächlich entscheiden darf, welche Entscheidungen dauerhaft gelten, wer die Verantwortung für ihre Folgen trägt und ob die Organisation ihre Entscheidungsordnung langfristig aufrechterhalten kann. Diese vier Fragen bilden den Kern des von ihm entwickelten GILT-Prinzips, mit dem er Führungs- und Organisationsstrukturen analysiert.
„Nach einer Krise entstehen oft neue Gremien, zusätzliche Berichtspflichten oder weitere Kontrollmechanismen. Das vermittelt Handlungsfähigkeit, löst aber nicht zwangsläufig das eigentliche Problem“, so Dindorf. „Wenn unklar bleibt, wer tatsächlich entscheiden kann und wessen Entscheidung im Alltag Bestand hat, wird eine Organisation nicht durch mehr Regeln handlungsfähiger.“
Der Berater plädiert deshalb dafür, nach Organisationskrisen zunächst die bestehenden Entscheidungsstrukturen zu überprüfen, bevor neue Regelwerke geschaffen werden. Nicht jede Führungskrise sei Ausdruck persönlicher Fehler. Häufig zeige sie, dass formale Zuständigkeiten und gelebte Entscheidungswirklichkeit nicht mehr übereinstimmen.
„Organisationen scheitern selten daran, dass Menschen grundsätzlich keine Verantwortung übernehmen wollen“, sagt Dindorf. „Viel häufiger verlieren Entscheidungen ihre Wirkung, weil Mandate unklar werden, Zuständigkeiten verschwimmen oder Verantwortung und Einfluss auseinanderfallen. Genau dort beginnt aus meiner Sicht die eigentliche Führungsarbeit.“
Führungskrisen: Warum neue Regeln oft nicht das eigentliche Problem lösen hinzugefügt von News am
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