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Mäuschenspiel bei Besprechungen: Potenziale zur Verbesserung der Führung werden sichtbar

Vor über 30 Jahren, als Stellvertreter des Geschäftsführenden Gesellschafters eines mittelständischen Unternehmens, war Jürgen Hammer auf der Suche nach einem Führungsexperten der „Mäuschen spielt“. Konkret litten er, die Geschäftsleitungskollegen und die gesamte Führungsarbeit des Unternehmens unter den Allüren des Geschäftsführenden Gesellschafters. Gesucht wurde jemand, der in Besprechungen „Mäuschen spielt“ und hinterher den Beteiligten (insbesondere dem Chef) den Spiegel vorhält, konstruktives Feedback gibt und so für eine Verbesserung der als unbefriedigend empfundenen Führungsarbeit sorgt. Finden ließ sich damals niemand. Jürgen Hammer besuchte deshalb damals ein Führungstraining, zwei Jahre später wurde Führung zu seinem Berufs- und Herzensthema. Heute – über 30 Jahre später – ist er selbst in der Lage, ein solches „Mäuschenspiel“ zu leisten und auf diese Weise anderen Top-Führungskräften oder auch Führungskreisen zu helfen.

BESPRECHUNGEN VERRATEN WIE GUT DIE FÜHUNGSARBEIT IST

„Durch meine eigenen, oft schmerzlichen Erfahrungen war meine Aufmerksamkeit in über 30 Jahren darauf ausgerichtet gewesen zu beobachten, welche Diagnosen und Schlüsse sich aus dem Verlauf von Besprechungen ableiten lassen“, so Jürgen Hammer. Den Durchbruch erlebte er schließlich vor rund 10 Jahren: Damals wurde er von einem deutschen Großkonzern mit einer Studie zu diesem speziellen Kontext beauftragt, in deren Rahmen er das Verhalten von Führungskräften bei Besprechungen beobachtete und untersuchte. „In der Tat ist ein Großteil an Führungsproblemen über die Beobachtung von Besprechungen erkennbar“, berichtet der Führungsexperte und führt weiter aus: „Es gibt eine ganze Reihe von Punkten und Indikatoren, an denen Führungsprobleme erkennbar werden. Wenn es zum Beispiel um Ziele geht, dann zeigen sich häufig bereits Probleme bei deren Qualität und Eignung. Ernüchternd ist die daran anknüpfende Frage, ob und wie Ziele kontrolliert und verfolgt werden, wie man bei Abweichungen agiert und mit diesen umgeht.“

Als weitere, in der Praxis bedeutende Problemfelder nennt Jürgen Hammer die Art und Weise wie Themen Eingang in Besprechungen finden, wie diese thematisiert, behandelt und gesteuert werden. Dazu gehört auch die Art und Weise der Behandlung jener Themen, die sich aus den Handlungsfeldern der Unternehmensführung (z.B. Geschäftsmodell-Validierung, Strategien erarbeiten und umsetzen, Kompetenzmanagement, Kundenorientierung, Prozessmanagement) ergeben. Eine deutliche Verbesserung hat sich in den vergangenen Jahrzehnten hinsichtlich formaler Aspekte ergeben. Also z.B. Verbesserungen bei der Visualisierung von Sachverhalten, bei der Moderation von Besprechungen, das Kommunikationsverhalten, der Fähigkeit zu offener Kritik oder der Einhaltung von Besprechungsregeln.

IN DER FOLGE STELLEN SICH VERBESSERUNGEN IN DER FÜHRUNGSARBEIT EIN

Das Feedback erfolgt diskret und persönlich an den/die Besprechung leitende(n) Geschäftsführer(in) oder Vorstand(in). Mit ihm/ihr wird abgestimmt, welche Informationen und in welcher Form die teilnehmenden Führungskräfte aus der Beobachtung erhalten sollen. Die Rückmeldungen aus solchen Beobachtungen – man nennt es heute „Shadowing“ – sind durchweg positiv, die Lerneffekte enorm und bedeutend: So geht es manchmal um scheinbar einfache, trivial anmutende Dinge, wie zum Beispiel „Richtiges Delegieren“, oder „Konsequentes Kontrollieren“. Diese erweisen sich dann häufig als gewichtiges Problem, unter denen die Wirkung der Führungsarbeit und meist auch die Zusammenarbeit leidet. Regelmäßig verständigen sich Führungskräfte zu gemeinsamen Veränderungen und weiterführenden Maßnahmen. Vereinbart wurde so zum Beispiel in einigen Fällen, dass die Führungskräfte in einem Führungskonzept klar zum Ausdruck bringen möchten, wie Führung funktioniert, welche Grundsätze und Prinzipien es zu beachten gilt. Oder – wie der Geschäftsführer eines größeren Fertigungsunternehmens einmal formulierte: „Wir müssen beginnen über Führung zu reden. Führung darf kein Tabu-Thema bleiben.“

Es sind durchweg Themen die den Führungskräften helfen, Ihre Rolle und Aufgaben zu erkennen und wirkungsvoll wahrzunehmen. Auf diese Weise finden sie auch leichter Erfüllung in ihrer Aufgabe. Es entwickelt sich eine gute, wirksame Führung „von innen heraus“, durchgängig und nachhaltig. Die Führungskräfte schätzen es, nicht viel abstraktes Wissen über Führung verdauen zu müssen, wodurch sie dann den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen könnten. So arbeiten diese fokussiert an den Themen, wegen denen Führung derzeit noch nicht oder nicht wirklich funktioniert.

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