„Mehr werden wir bis Freitag nicht wissen.“ Dieser Satz kann eine Führungssitzung verändern. Bis dahin wurden Zahlen angefordert, Prognosen überprüft und weitere Beteiligte gehört. Nun steht fest, dass eine Informationslücke bleiben wird. Trotzdem muss eine Entscheidung getroffen werden.
Gerade in kommunalen Unternehmen gehört das zum Führungsalltag. Investitionen stehen an, obwohl sich Baupreise und Förderbedingungen verändern können. Personalentscheidungen müssen getroffen werden, obwohl künftige Aufgaben noch nicht vollständig feststehen. Auch politische und rechtliche Rahmenbedingungen lassen sich nicht immer abschließend beurteilen.
Für den Kaiserslauterer Unternehmensberater Rolf Dindorf ist die entscheidende Frage deshalb nicht, wie sich jede Unsicherheit beseitigen lässt.
„Führungskräfte müssen manchmal entscheiden, obwohl sie wissen, dass ihnen Informationen fehlen“, sagt Dindorf. „Wichtig ist, dass sie genau benennen können, was sie wissen, was sie annehmen und welches Risiko sie damit eingehen.“
Fakten, Annahmen und Prognosen unterscheiden
In Entscheidungsvorlagen stehen Zahlen, Berechnungen und Risikobewertungen häufig nebeneinander. Dabei ist nicht immer auf den ersten Blick erkennbar, welche Angaben gesichert sind und welche auf Annahmen beruhen.
Ein Beispiel aus einem kommunalen Entwässerungsbetrieb: Die Geschäftsführung muss entscheiden, ob eine technische Anlage vorzeitig erneuert werden soll. Die Reparaturkosten der vergangenen Jahre sind bekannt. Wie stark diese Kosten künftig steigen, lässt sich dagegen nur prognostizieren. Ob ein Förderprogramm verlängert wird, ist möglicherweise noch offen.
Alle drei Informationen können für die Investitionsentscheidung wichtig sein. Ihre Verlässlichkeit ist jedoch unterschiedlich.
„In vielen Vorlagen stehen Fakten und Prognosen unmittelbar nebeneinander. Das ist nicht falsch“, erklärt Dindorf. „Schwierig wird es, wenn beim Lesen nicht mehr deutlich wird, was tatsächlich bekannt ist und was wir lediglich für wahrscheinlich halten.“
Nach seiner Auffassung schafft die bewusste Trennung häufig mehr Klarheit als eine weitere Berechnung. Führungsgremien können dann gezielt darüber sprechen, welche Unsicherheiten sie akzeptieren und welche vor einer Entscheidung noch geklärt werden müssen.
Welche Annahme trägt die Entscheidung?
Bei komplexen Vorhaben werden häufig zahlreiche Risiken dokumentiert. Das ist notwendig, hilft aber nicht immer dabei, die entscheidenden Unsicherheiten zu erkennen.
Dindorf empfiehlt deshalb, genauer nach den Annahmen zu fragen, von denen die Entscheidung tatsächlich abhängt.
„Mich interessiert vor allem, welche Annahme sich als falsch erweisen müsste, damit wir heute anders entscheiden würden“, sagt der Unternehmensberater. „Oft zeigt sich dann, dass ein Vorhaben im Kern von einer oder zwei Voraussetzungen abhängt.“
Bei der Erneuerung einer technischen Anlage könnte dies beispielsweise die erwartete Restnutzungsdauer sein. Wird angenommen, dass die Anlage noch mindestens drei Jahre zuverlässig arbeitet, kann eine Verschiebung der Investition sinnvoll erscheinen. Ist diese Annahme unsicher, verändert das die Bewertung.
Damit wird aus einer allgemeinen Diskussion über Risiken eine konkrete Entscheidungsfrage: Ist das Unternehmen bereit, die Folgen zu tragen, falls die Anlage früher ausfällt?
Nicht jede Entscheidung ist endgültig
Für den Umgang mit Unsicherheit spielt außerdem eine Rolle, ob sich eine Entscheidung später korrigieren lässt.
Ein neues internes Verfahren kann zunächst erprobt und nach einigen Monaten angepasst werden. Eine organisatorische Zuständigkeit lässt sich verändern. Eine Investition über mehrere Millionen Euro kann dagegen langfristige finanzielle Verpflichtungen schaffen, die kaum rückgängig zu machen sind.
„Wir behandeln Entscheidungen manchmal so, als müssten sie für alle Zeit richtig sein“, sagt Dindorf. „Dabei lässt sich manches durchaus ausprobieren, überprüfen und anschließend korrigieren. Bei anderen Entscheidungen geht das nicht. Diesen Unterschied sollte man bereits bei der Vorbereitung berücksichtigen.“
Gerade bei organisatorischen Veränderungen könne ein zeitlich begrenzter Einstieg deshalb sinnvoller sein als der Versuch, jede denkbare Entwicklung im Voraus zu berechnen.
Gesetzliche Anforderungen und notwendige Sicherheitsprüfungen bleiben davon unberührt.
Bereits bei der Entscheidung festlegen, wann überprüft wird
Wer unter Unsicherheit entscheidet, muss nach Dindorfs Auffassung nicht so tun, als sei mit dem Beschluss jede offene Frage beantwortet.
Stattdessen sollte festgehalten werden, auf welchen wesentlichen Annahmen die Entscheidung beruht und woran erkennbar wird, dass diese Annahmen nicht mehr zutreffen.
Das kann ein bestimmter Kostenwert sein, eine veränderte Auslastung, eine Terminüberschreitung oder eine neue rechtliche Vorgabe. Ebenso wichtig ist ein vereinbarter Zeitpunkt, zu dem die Entwicklung überprüft wird.
„Es macht einen Unterschied, ob wir einfach hoffen, dass unsere Annahme stimmt, oder ob wir bereits heute vereinbaren, wann und anhand welcher Kriterien wir sie überprüfen“, sagt Dindorf.
So wird die verbleibende Unsicherheit nicht verdrängt, sondern Bestandteil des Entscheidungsprozesses. Zugleich entsteht die Möglichkeit, frühzeitig nachzusteuern.
Unsicherheit entsteht auch durch ungeklärte Verantwortung
In kommunalen Unternehmen liegen die größten Schwierigkeiten nach Dindorfs Erfahrung allerdings nicht immer in den fachlichen Informationen.
Eine Bereichsleitung kann die wirtschaftlichen Risiken eines Vorhabens durchaus einschätzen. Schwieriger wird es, wenn sie nicht weiß, ob die Geschäftsführung eine Entscheidung auch bei späteren Problemen mitträgt. Ebenso kann ein Geschäftsführer fachlich von einer Investition überzeugt sein, aber unsicher darüber bleiben, wie ein Aufsichtsgremium die Entscheidung im Nachhinein beurteilen wird.
„Eine unsichere Prognose ist das eine. Nicht zu wissen, ob die eigene Entscheidung Bestand hat und wer bei Schwierigkeiten die Folgen mitträgt, ist etwas anderes“, erklärt Dindorf.
Mit seinem GILT-Prinzip untersucht der Unternehmensberater unter anderem, wer in einer Organisation entscheiden darf und wer die Verantwortung für die Folgen trägt.
Der häufige Ruf nach mehr Entscheidungsfreude greife deshalb zu kurz. Führungskräfte benötigten neben einer ausreichenden Informationsgrundlage auch ein klares Mandat und verlässliche Regeln für den Umgang mit Entscheidungen, deren Ergebnis später hinter den Erwartungen zurückbleibt.
Eine ungünstige Entwicklung macht die Entscheidung nicht automatisch falsch
Ein weiterer Punkt wird nach Dindorfs Einschätzung häufig unterschätzt: die nachträgliche Bewertung von Entscheidungen.
Eine Investition kann auf Grundlage der damals verfügbaren Informationen sorgfältig vorbereitet und gut begründet gewesen sein. Wenn sich zwei Jahre später die Marktbedingungen ändern oder eine Förderung wegfällt, kann das Ergebnis dennoch ungünstig ausfallen.
„Man muss unterscheiden, ob eine Entscheidung schlecht vorbereitet war oder ob sich eine nachvollziehbare Annahme später als falsch erwiesen hat“, sagt Dindorf. „Wer nur auf das Ergebnis schaut, macht es Führungskräften schwer, künftig überhaupt noch unter Unsicherheit zu entscheiden.“
Deshalb sei es wichtig, die wesentlichen Annahmen und die Gründe für einen Beschluss von Anfang an nachvollziehbar zu dokumentieren. So lasse sich später beurteilen, ob die Entscheidung unter den damaligen Bedingungen vertretbar war.
Für Dindorf bedeutet verantwortliches Entscheiden unter Unsicherheit vor allem, die eigenen Wissensgrenzen nicht zu verschweigen.
„Eine Führungskraft muss nicht behaupten, alles zu wissen. Sie sollte sagen können: Das wissen wir, davon gehen wir aus, und wenn sich diese Annahme nicht bestätigt, müssen wir neu entscheiden.“
Die Informationslücke bleibt damit bestehen. Aber sie ist kein Grund mehr, die Entscheidung immer wieder zu verschieben.
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Entscheiden mit offenen Fragen: Eine Führungsaufgabe in kommunalen Betrieben hinzugefügt von News am
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