Die Wirtschaftlichkeitsberechnung liegt vor, technische Risiken wurden bewertet, mehrere Handlungsalternativen geprüft. Trotzdem wird die Investitionsentscheidung erneut vertagt. Ein Gremienmitglied möchte noch die Zahlen des nächsten Quartals abwarten, ein anderes bittet um eine ergänzende Prognose. Die Vorlage kommt wieder auf die Tagesordnung.
Solche Situationen gehören zum Führungsalltag in kommunalen Unternehmen ebenso wie im Mittelstand. Für den Kaiserslauterer Unternehmensberater Rolf Dindorf liegt das Problem häufig nicht in einer unzureichenden Vorbereitung, sondern in der fehlenden Verständigung darüber, wann eine Entscheidung überhaupt reif genug ist.
„In vielen Organisationen ist ziemlich genau geregelt, wie Entscheidungen vorbereitet werden müssen. Wann diese Vorbereitung abgeschlossen sein darf, bleibt dagegen oft offen“, sagt Dindorf.
Eine gute Entscheidungsgrundlage muss nicht vollständig sein
Wer eine Investition freigibt, eine Führungsposition besetzt oder eine organisatorische Veränderung anstößt, muss Risiken sorgfältig abwägen. Doch nicht jede Unsicherheit lässt sich durch zusätzliche Informationen beseitigen.
Zwar können weitere Berechnungen Prognosen präzisieren oder bislang unbekannte Risiken sichtbar machen. Ob sich eine Investition unter veränderten Marktbedingungen tatsächlich wie erwartet entwickelt, lässt sich auch mit einer vierten Auswertung nicht abschließend beantworten.
„Eine gute Entscheidungsgrundlage ist nicht dasselbe wie eine vollständige“, erklärt Dindorf. „Manche Unsicherheiten lassen sich durch weitere Prüfungen verringern. Andere gehören zur Entscheidung selbst.“
Für die Entscheidungsfähigkeit von Führungskräften sei deshalb eine andere Frage wichtig: Welche zusätzliche Information könnte die bisherige Einschätzung tatsächlich noch verändern?
Wenn die nächste Berechnung nichts mehr entscheidet
Besonders deutlich wird diese Frage bei größeren Investitionsvorhaben kommunaler Betriebe. Berät beispielsweise der Aufsichtsrat eines Stadtwerks über die Erneuerung einer technischen Anlage, können zusätzliche Berechnungen durchaus erforderlich sein. Das gilt insbesondere dann, wenn Finanzierung, technische Risiken oder langfristige Auswirkungen noch nicht ausreichend geklärt sind.
Anders sieht es aus, wenn bei jeder Sitzung dieselben Unsicherheiten erneut aufgerufen werden, ohne dass erkennbar wird, welche Erkenntnis für einen Beschluss noch fehlt.
„Ich würde in einer solchen Situation fragen: Was genau wollen wir noch wissen? Und was würden wir aufgrund dieser Information anschließend anders entscheiden?“, sagt Dindorf.
Könne niemand darauf eine konkrete Antwort geben, müsse zumindest geprüft werden, ob tatsächlich noch Informationen fehlen oder ob sich die Beteiligten aus anderen Gründen nicht festlegen möchten.
Dabei gehe es ausdrücklich nicht darum, notwendige Kontrollen oder gesetzliche Prüfpflichten abzukürzen. Eine sicherheitsrelevante Investition verlange eine andere Vorbereitung als die Erprobung eines neuen internen Arbeitsablaufs.
Auch eine vertagte Entscheidung hat Folgen
Ein weiterer Punkt kommt nach Dindorfs Beobachtung in Entscheidungsprozessen häufig zu kurz: die Kosten des Wartens.
Eine Investition zunächst nicht freizugeben, eine vakante Führungsposition unbesetzt zu lassen oder eine organisatorische Veränderung erneut zu verschieben, erscheint zunächst als vorsichtige Zwischenlösung. Tatsächlich hat auch diese Entscheidung Konsequenzen.
Während ein Gremium weitere Zahlen anfordert, arbeitet ein Betrieb möglicherweise mit einer störanfälligen Anlage weiter. Eine unbesetzte Führungsstelle belastet andere Beschäftigte. Ein bereits vorbereitetes Vorhaben verliert Zeit.
„Wir diskutieren häufig sehr ausführlich darüber, was passieren könnte, wenn wir uns heute entscheiden“, sagt Dindorf. „Mindestens genauso wichtig ist die Frage, was passiert, wenn wir es nicht tun.“
Eine Vertagung könne selbstverständlich sinnvoll sein, insbesondere bei weitreichenden oder schwer umkehrbaren Entscheidungen. Die Folgen des Abwartens müssten dann allerdings ebenso sorgfältig betrachtet werden wie die Risiken des Handelns.
Wenn hinter dem Aufschub ein Verantwortungsproblem steckt
Nicht jede ausbleibende Entscheidung lässt sich mit fehlenden Informationen erklären. Mitunter sind die fachlichen Grundlagen längst ausreichend, doch die Beteiligten scheuen eine Festlegung.
Eine Bereichsleitung hat möglicherweise erlebt, dass eine sorgfältig getroffene Entscheidung bei späteren Schwierigkeiten wieder infrage gestellt wurde. Ein Geschäftsführer weiß, dass eine Investition bei ausbleibendem Erfolg eng mit seiner Person verbunden wird. Ein Gremium ist sich über die Notwendigkeit eines Vorhabens einig, möchte die damit verbundenen Belastungen aber noch nicht verbindlich verteilen.
„Dann hilft auch die nächste Berechnung nicht unbedingt weiter“, erklärt Dindorf. „Es muss geklärt werden, wer die Entscheidung treffen darf, ob sie anschließend Bestand hat und wie mit den Folgen umgegangen wird, wenn sich eine begründete Annahme später als falsch erweist.“
Gerade für die zweite Führungsebene sei diese Klarheit entscheidend. Bereichsleitungen müssten wissen, wann ihre Vorbereitung ausreicht und innerhalb welchen Mandats sie tatsächlich entscheiden dürfen. Andernfalls wandere jede verbleibende Unsicherheit zur Geschäftsführung.
Entscheidungsreife ist keine Prozentzahl
Von pauschalen Regeln, nach denen Führungskräfte beispielsweise bereits mit 70 oder 80 Prozent der verfügbaren Informationen entscheiden sollten, hält Dindorf wenig. Dafür seien die möglichen Folgen, gesetzlichen Anforderungen und Handlungsspielräume einzelner Entscheidungen zu unterschiedlich.
Stattdessen empfiehlt der Unternehmensberater, vor einer erneuten Vertagung drei Punkte zu klären: Welche konkrete Information fehlt noch? Könnte deren Ergebnis die Entscheidung tatsächlich verändern? Und welche Folgen entstehen, wenn heute noch nicht entschieden wird?
Erst wenn auch die Konsequenzen des Wartens bekannt seien, lasse sich angemessen beurteilen, ob eine weitere Prüfung sinnvoll ist.
„Eine reife Entscheidung muss nicht risikofrei sein“, sagt Dindorf. „Sie muss sorgfältig vorbereitet sein. Dazu gehört aber auch, offen festzuhalten, was wir heute noch nicht wissen können und unter welchen Bedingungen später nachgesteuert werden muss.“
In der nächsten Führungssitzung, in der eine Entscheidung erneut vertagt werden soll, könnte deshalb bereits eine einfache Nachfrage helfen: Was müssten wir noch erfahren, damit wir beim nächsten Mal tatsächlich entscheiden?
Bleibt darauf eine konkrete Antwort aus, ist die Vorlage möglicherweise längst fertig. Nur die Entscheidung noch nicht.
Wann ist eine Entscheidung ausreichend vorbereitet? hinzugefügt von News am
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