Verantwortung ohne Entscheidungsrecht: Wenn Zuständigkeit zur Falle wird

„Wer kümmert sich darum?“ Diese Frage fällt in (kommunalen) Unternehmen täglich. Besonders dort, wo mehrere Bereiche betroffen sind, alle das Thema für wichtig halten – und trotzdem niemand erkennbar die Hand hebt.
Für Rolf Dindorf ist das kein Zeichen von Bequemlichkeit. „Die interessantere Frage ist häufig: Was würde sich jemand eigentlich aufladen, wenn er jetzt die Hand hebt?“
Beteiligt sein ist nicht dasselbe wie entscheiden dürfen
Ein Digitalisierungsprojekt betrifft IT, Kundenservice, Datenschutz und drei Fachbereiche. Alle unterstützen das Vorhaben. In der Besprechung herrscht Einigkeit. Und danach? Danach ist offen, wer das Thema wirklich vorantreibt.
„Fünf Menschen können sich einig sein, dass etwas dringend erledigt werden muss. Das heißt noch lange nicht, dass geklärt ist, wer dafür Verantwortung trägt – und was derjenige entscheiden darf.“
Denn Zuständigkeit und Entscheidungsrecht fallen in vielen Organisationen auseinander. Eine Führungskraft koordiniert ein bereichsübergreifendes Projekt, soll Fortschritt liefern, soll gegenüber der Geschäftsführung geradestehen – und kann gleichzeitig weder Prioritäten verbindlich setzen noch über Ressourcen anderer Bereiche verfügen.
„‚Frau Müller übernimmt das klingt nach einer klaren Regelung“, sagt Dindorf. „Aber darf sie anschließend auch die Entscheidungen treffen, die notwendig sind, damit etwas passiert? Genau daran scheitert es häufig.“
Kommt das Projekt nicht voran, entsteht der Eindruck, die Führungskraft habe sich nicht ausreichend durchgesetzt. Dabei wurde möglicherweise nie geklärt, was sie überhaupt entscheiden durfte.
Was Führungskräfte daraus lernen
Wer das einmal erlebt hat, verhält sich beim nächsten Mal anders. Nicht aus Desinteresse. Sondern weil die Erfahrung klar war: Verantwortung übernehmen, ohne die notwendigen Befugnisse zu haben, endet damit, dass man für Verzögerungen und Konflikte geradestehen muss, die man selbst nicht beeinflussen konnte.
„Organisationen bekommen nicht dadurch mehr Eigenverantwortung, dass sie ständig dazu aufrufen“, sagt Dindorf. „Menschen beobachten sehr genau, was mit denjenigen passiert, die Verantwortung übernehmen.“
Was von außen nach mangelnder Initiative aussieht, ist deshalb oft etwas anderes: eine erlernte Vorsicht. Rational, nachvollziehbar – und für die Organisation trotzdem teuer.
Dindorf beobachtet dabei drei unterschiedliche Reaktionen. Manche Führungskräfte passen sich an und fragen künftig häufiger nach. Andere beschränken ihren Einsatz zunehmend auf das, was sicher von ihnen erwartet wird. Und manche wechseln in eine Organisation, in der sie tatsächlich entscheiden können.
Damit wird aus einer ungeklärten Zuständigkeit ein Führungsproblem.
Der Geschäftsführer als Schiedsrichter
Können zwei Bereiche ihren Zielkonflikt nicht verbindlich lösen, wandert die Entscheidung nach oben. Beim ersten Mal ist das eine Ausnahme. Beim dritten Mal eine Gewohnheit.
Dindorf beobachtet das in kommunalen Unternehmen ebenso wie im Mittelstand. Ein Stadtwerk will einen Prozess digitalisieren. IT, Kundenservice, Datenschutz und Fachbereich unterstützen das Vorhaben grundsätzlich. Sobald Personal, Budgets und Prioritäten betroffen sind, entstehen Zielkonflikte. Dann reicht die Frage „Wer hat den Hut auf?“ nicht mehr aus.
Im Mittelstand ist das Muster ähnlich. Vertrieb und Produktion haben beide nachvollziehbare Argumente. Fehlt eine Regel dafür, wer entscheidet, wenn zwei legitime Verantwortungsbereiche kollidieren, landet der Konflikt beim Geschäftsführer.
„So wird ein Geschäftsführer zum Nadelöhr, obwohl er Verantwortung eigentlich delegieren möchte“, sagt Dindorf. „Das Problem ist nicht, dass seine Führungskräfte nicht entscheiden wollen. Es wurde nur nie geklärt, wer entscheiden darf.“
Beim nächsten Konflikt wird möglicherweise gar nicht mehr versucht, die Entscheidung eine Ebene tiefer zu treffen.
Was ungeklärte Verantwortung kostet
Die Folgen zeigen sich nicht nur bei liegengebliebenen Aufgaben. Projekte brauchen länger, Konflikte wandern nach oben und Geschäftsführungen beschäftigen sich mit Entscheidungen, die eigentlich längst auf anderen Ebenen getroffen werden sollten.
Schwerer wiegt etwas anderes: Führungskräfte lernen, Verantwortung nur noch dort zu übernehmen, wo auch klar ist, was sie entscheiden dürfen.
„Wenn Verantwortung und Entscheidungsmacht dauerhaft auseinanderfallen, verändert das das Verhalten“, sagt Dindorf. „Die Organisation verliert dann nicht nur Zeit. Sie verliert Menschen, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen.“
Nicht wer – sondern was
Dindorf empfiehlt deshalb, bei wiederkehrenden Zuständigkeitsproblemen nicht sofort die nächste Aufgabenverteilung zu entwickeln. Eine neue Zuständigkeitsmatrix löst wenig, wenn die Entscheidung beim ersten Widerstand wieder infrage gestellt wird oder die notwendigen Ressourcen fehlen.
„Die erste Frage sollte nicht lauten: Wer ist dafür zuständig?“, sagt der Unternehmensberater. „Sondern: Was müsste derjenige, der die Verantwortung übernimmt, anschließend tatsächlich entscheiden können?“
Die Antwort erklärt oft, warum sich vorher niemand um die Aufgabe gerissen hat. „Das Problem ist manchmal gar nicht, dass niemand Verantwortung übernehmen will. Unter den gegebenen Bedingungen kann es ziemlich vernünftig sein, sie nicht haben zu wollen.“

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