Zwischen Verantwortung und Absicherung: Entscheiden in kommunalen Unternehmen

„Ich würde das sicherheitshalber noch einmal mit dem Chef abstimmen.“ Dieser Satz gehört in vielen Unternehmen zum Alltag. Ebenso die Bitte, jemanden vorsichtshalber in CC zu setzen oder vor einer Entscheidung doch noch eine weitere Person einzubeziehen.
Daran ist zunächst nichts falsch. Wer Verantwortung trägt, muss Risiken prüfen, Beteiligte einbeziehen und Entscheidungen sorgfältig vorbereiten. Problematisch wird es nach Ansicht des Kaiserslauterer Unternehmensberaters Rolf Dindorf dort, wo aus der Absicherung eine dauerhafte Arbeitsweise wird.
„Interessant wird es immer dann, wenn niemand mehr sagen kann, was durch die zusätzliche Abstimmung eigentlich besser wird“, sagt Dindorf. „Dann lohnt sich die Frage, ob noch die Entscheidung abgesichert wird – oder bereits der Entscheider.“
Ein Viertel wichtiger Entscheidungen dient auch der eigenen Absicherung
Dass es sich dabei nicht nur um ein gefühltes Problem handelt, zeigen Untersuchungen des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung. In einer Befragung von Führungskräften wurde im Durchschnitt rund ein Viertel der wichtigsten Entscheidungen nicht im Interesse der Organisation, sondern zur eigenen Absicherung getroffen. Besonders häufig zeigte sich dieses Verhalten dort, wo Fehler nicht offen besprochen werden können.
Dindorf überrascht der Befund nicht. Gerade in kommunalen Unternehmen seien zusätzliche Prüfungen und Abstimmungen aufgrund politischer Aufmerksamkeit, rechtlicher Anforderungen, Gremienstrukturen und öffentlicher Rechenschaft häufig notwendig. Das Problem beginne nicht bei der notwendigen Kontrolle.
„Die entscheidende Grenze ist erreicht, wenn eine weitere Schleife keinen erkennbaren Beitrag mehr zur Qualität der Entscheidung leistet“, sagt Dindorf.
Aus Rückversicherung wird Rückdelegation
Für Geschäftsführungen kann diese Entwicklung zum strukturellen Problem werden. Bereichsleitungen treffen formal eigene Entscheidungen, legen sie aber dennoch „noch einmal kurz“ der Geschäftsführung vor. Die kennt den Vorgang, bestätigt ihn und gibt damit vor allem eines: Rückendeckung.
Was zunächst nach besonderer Sorgfalt aussieht, kann sich mit der Zeit verselbstständigen.
„Aus Rückversicherung wird irgendwann Rückdelegation“, sagt Dindorf. „Dann landet immer mehr beim Geschäftsführer, obwohl die Verantwortung formal längst an die Führungsebenen darunter übertragen wurde.“
Der Geschäftsführer werde so zum Engpass, ohne dies bewusst beabsichtigt zu haben. Manchmal genüge bereits die Erfahrung, dass eine eigenständig getroffene Entscheidung später wieder infrage gestellt wurde. Auch ein beiläufiger Satz wie „Warum haben Sie mich da vorher nicht gefragt?“ könne das Verhalten einer Führungskraft nachhaltig verändern.
Beim nächsten Mal werde eben gefragt.
Die Kosten der Absicherung bleiben weitgehend unsichtbar
In klassischen Kostenrechnungen taucht dieser Aufwand kaum auf. Eine zusätzliche Besprechung steht zwar im Kalender. Die Mails zur Rückversicherung, das erneute Aufbereiten einer bereits entscheidungsreifen Vorlage oder die informelle Abstimmung mit der nächsthöheren Führungsebene erscheinen dagegen nirgendwo als eigene Kostenposition.
Hinzu kommt die mentale Belastung. Führungskräfte beschäftigen sich nicht mehr ausschließlich mit der Frage, welche Entscheidung fachlich richtig ist. Sie überlegen zugleich, wen sie besser noch beteiligen, welche Formulierung ihnen später vorgehalten werden könnte oder von wem sie sich vorsorglich ein informelles Okay holen sollten.
„Das kostet nicht nur Zeit“, sagt Dindorf. „Ein Teil der Entscheidungsenergie fließt dann nicht mehr in die Sache, sondern in die Frage, wie man sich für den Fehlerfall absichert.“
Auch Mitarbeiterbindung wird zum Thema
Auf Dauer hat dieses Verhalten Folgen für Führung und Mitarbeiterbindung. Wer Verantwortung übernimmt, möchte erleben, dass die eigene Zuständigkeit tatsächlich etwas bedeutet. Muss formal delegierte Verantwortung ständig nach oben rückversichert werden, verliert Führung an Attraktivität.
Nach Dindorfs Beobachtung reagieren Führungskräfte darauf unterschiedlich. Manche passen sich an und fragen künftig häufiger nach. Andere beschränken ihren Einsatz zunehmend auf das, was sicher von ihnen erwartet wird. Und manche wechseln schließlich in eine Organisation, in der sie tatsächlich entscheiden können.
Damit wird aus einer scheinbar kleinen Abstimmungsschleife ein Führungsproblem.
Entscheidungsfähigkeit braucht nicht weniger Sorgfalt
Dindorf warnt allerdings vor der einfachen Forderung, Unternehmen müssten nur schneller entscheiden und weniger kontrollieren.
„Sorgfalt und Kontrolle haben ihren Sinn. Es geht nicht darum, notwendige Abstimmungen abzuschaffen“, sagt der Unternehmensberater. „Die Frage lautet: Dient die nächste Abstimmung noch einer besseren Entscheidung – oder hauptsächlich der Absicherung der Beteiligten?“
Wo sich diese Frage nicht mehr eindeutig beantworten lasse, helfe auch der Appell an Führungskräfte, künftig einfach mutiger zu entscheiden, wenig weiter. Dann müsse die Organisation untersuchen, welche Erfahrungen überhaupt dazu geführt haben, dass Entscheidungen so absicherungsbedürftig geworden sind.
Dindorf bringt das Problem auf eine einfache Formel: „Vielleicht fehlt einem Unternehmen gar nicht die Energie für Fortschritt. Vielleicht wird nur zu viel davon dafür gebraucht, dass am Ende niemand allein verantwortlich gewesen sein will.“

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